<p>有了流程很难执行下去怎么办？<br />
第一部分，流程本身难以执行，有可能是流程本身的品质不好。如果这个流程就像iso一样的程序，文件特别繁琐。第一条的第一条的第一条的第一条什么内容？第一条的第一条的第二条什么内容？这样的流程是没有经过切割的，它过于复杂，很难执行下去。我们的建议就是第一步，先对流程进行切割。按照我们的标准化流程去写作，优化流程，写成我们所说的六三结构。<br />
所以好的流程要包含六个部分，岗位名称和编号，岗位目标，岗前准备、主流程、特殊情况处理以及岗位鉴定。这六个部分是流程写作的基础，所以*的流程应该是傻瓜，流程就是简单不要超过八个步骤。最一方面，大众去执行的首要前提就是化繁为简，以简驭繁。<br />
第二部分好的流程要有颗粒度<br />
第一个就是要写操作细节。我们在执行起来的时候，就像导航一样，前方100米左转弯，直行50米右转弯，这就是颗粒度，<br />
第二个流程落地，还需要借助我们所说的训练流程。并不是每个人拿到乾隆十八掌，最后都能成为一代宗师。只有极少数能够成为郭靖大侠。<br />
所以好流程还需要有好师傅。所以我们的建议是要建立一个好的训练体系，就要有四个部分。<br />
第一个要有流程，<br />
第二个要有好的训练员，每期里面会给他配个训练员。<br />
第三个要有一个科学的训练步骤，分成四步准备、呈现、试做、追踪。我做我总结，我做你来看，你做我来看，你做我追踪，这就是训练的过程。<br />
四个就是流程能不能落地，要看你的训练系统给不给力。<br />
第三个部分就是如果一个人做的好，领导者有没有看到呢？这就叫督导机制。<br />
所以我建议领导者要把自己40%的时间用于在一线的巡视。日本人讲叫现场管理，现场有审理，*人讲叫走动管理，就离开你的舒适的办公桌，离开你的空调房到一线去。督导要督什么呢？要督流程本身设计的好不好？要督流程有没有验证？要督训练的计划有没有排好，要督训练计划的执行结果。这些都是我们所说的督导。而且真正的督导的结果要纳入到管理者的绩效考核当中去。这个时候他才有价值，人们不会做你去强调的事情只会做你去监督和检查的事情。所以监督检查、追踪示范，这些都是领导要去做的事情。简单总结一句话，为什么有了流程难以落地？第一个，流程本身的品质不是很好。第二个，缺乏优质的解决的确定系统。第三个，督导系统不给力。这就是我们所说的流程落地的铁三角。</p>