做员工的绩效考核。很多时候员工是反对的，员工是有抱怨的。很多公司做绩效考核，做的是鸡飞狗跳，一地鸡毛。为什么？

第一个，你做绩效考核当中的目标，基本上是属于自上而下直接压给他的，他心里面就不认可。

第二个，你给他打分的时候，他会觉得你给我的打分，低于我自己给自己的打分，你这个是不客观不合理的。你这个是所谓是有偏见的。

第三个，我认为我的绩效是很好的，结果你给到我的奖金是这么一点。所以他对这个绩效是非常不满意的。

终归下来他会觉得绩效这件事情就是拿来扣我工资的工具。他不会觉得这个绩效是帮助我去成长，帮助我去挑战更高的目标，能够让自己成为更好的自己，感受不到。那你到底怎么样做呢？其实绩效管理当中有四个很大的一个循环。

第一个就是绩效目标的设定。

第二个是绩效的执行，

第三个是绩效的一个评估，

第四个是绩效的面谈。四个球你都要玩的很好。

第一步绩效目标，绩效目标你在制定的时候，你一定要让员工自己给自己去制定自己的目标。而且你跟员工最后谈妥达成一致的这个目标一定是员工真正想要去接受目标。也就是说他为了这个目标，他不是为你干，而是为他自己干。所以在目标这个环节不是属于自上而下的分解的，而是跟员工一起共创、沟通、引导、启发。最后员工自己定下来。我要做什么，这个是目标的这个部分很重要。

第二步执行，绩效在执行的过程当中，你到底是在管结果还是在管过程。如果你管结果，你每天都会去问你的业绩都还没有完成，三分之一时间都已经过去一大半了，你怎么办呢？每天去问他的结果，但是管过程不是这样子，管过程干嘛，他会去看看员工在今天当中有哪几个做的非常不错的，给他一个正向的正面的肯定，让他以后这方面的行为会越做越好。但发现一个员工某件事情做的不太好的时候，以破坏了团队协同，破坏公司利益为导向的时候。他会把员工拉过来，进行一个建设性的谈话，而不是一个直接去打击他，否定他的人品。过程管理其实就是你的左手拿着一个洒水桶，右手拿着一个施肥的，你一边给他浇水，一边给他施肥，让他能够茁壮成长。所以在这个拿到目标的过程当中，他其实是员工的成长。因为你浇水施肥，所以这个是很强的过程管理。

第三步，绩效评估到了第三步绩效评估的时候，因为你有日常的这些反馈指导帮助激励，所以到评估这个环节的时候，是不会出现员工自评分这么高，你给他的评分是这么低，不会出现这个问题的。这个是评估这个环节，所以你过程管好，评估这个环节是一个很顺其自然的，就是很顺的一个环节。

第四步就是面谈，我们很多公司做面谈是这样的，告诉你的绩效分是B，B的话你就知道绩效中等。你这种告知结果这个都不叫反馈，这个叫通知，绩效反馈什么？绩效反馈就是能够给员工一个正式的全面的反馈，让员工知道他成长了什么，他收获了什么，接下来他还需要去做哪方面的成长。根据他的职业规划，我还能帮助你做些什么。他是以员工成长的角度去跟他去做绩效反馈的，而不是告知一个结果，告知你的奖金的数字。在这一点上是非常重。

所以怎么样通过绩效面谈，其实让员工成为更好的自己。他就是这么一套组合拳，你会说这个东西太虚了。我告诉你所有实的东西都是通过虚的东西来，菩萨为因，凡夫为果，真正去改变一个结果，一定是在于它的因。