解决问题的七个步骤，我给你们简单的说一说，麦肯锡的解决问题的七步法，丰田解决问题的七步法，麦当劳解决问题的七步法都会有一些区别。每个企业解决问题本身它都会有一些点滴的差异。我给你讲一个通用的版本，解决问题的八步法。
第一步界定问题。这个问题是不是一个重要的问题？每天摆在你桌子上的问题可能有三件事，但是不可能每个都解决。所以你要根据三个要素来判断这个问题是不是一个A类的问题。
1、要判断它的重要性指数，1到10分打几分。
2、要判断它的紧急性指数，1到10分打几分。
3、要判断它的扩大的趋势，1到10分打几分，
也就是说这个问题如果不解决，他会不会给我带来一些连锁的反应，这是第一条。
第二步，如果你确定它是一个A类的重要的问题需要解决的话，那么你把A类的问题分解成A2、A3、A4、A5就是将大问题变成小问题。这样做的目的是要找到攻击点，我这样讲是什么意思呢？比方说产品质量有问题，你要看一看这个产品质量有问题，很有可能是几种不同的问题。是模具的问题，还是原材料的问题呢？还是流程的问题呢？还是执行的问题，还是质量监督不到位的问题呢？还是机器设备老出故障的问题等等。今天的饺子不好吃，是饺子皮儿不好还是饺子馅儿不好，还是煮的不好。你要把它大问题变成小问题去分析，这是第二步。
第三步，如果你确定它是个问题的话，请问你的内心当中对这个问题的定义是要达到什么标准，这就不是个问题了。比如说我们现在的产品质量合格率是95%，那我们的目标是要达到6个西格玛99.99%的纯净，每百万款产品当中只有3.4个产品是有瑕疵的。所以从95%达到99.99%，这个就是我们所说的目标。有了目标之后，接下来就是分析原因，究竟是什么原因导致的这个问题。你比方说我们的产品质量不好，是原材料不好，那原材料不好是什么原因呢？换供应商，为什么要换供应商呢？我们欠了供应商的钱不给，人供应商不给我们供货了。所以我们不得不换供应商。现在供应商在这块谈判仓促。所以它的原材料，不要也不行。虽然我们知道有瑕疵，我们也还是要。所以像这种情况是属于公司当中的采购的策略和计划的问题。但是最后你要找到原因是一定是人的身上的原因。
第五步，找到对策。有了问题的原因，你就能找到完全对应的解决策略。
第六步把策略转化为行动计划。
第七步就执行这个行动计划。
如果这个行动计划有效的话，我们就把它固化为流程。
实际上你都知道我是做这个东西的时候，我不一定会背它。但是我们解决问题的次数特别多了之后，已经形成了一种惯性和规律。手中无剑，心中有剑。
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