市场上对人力资源共享服务中心有一种偏见，认为它是事务型的不重要的行政性的这些工作。实际上这是对共享服务中心价值的一种误解，甚至是误导。共享服务中心作为大后方，有了它把80%甚至更多的日常性的工作放在手上去处理。这样的话可以大大缓解BP的压力，这样才可以有时间精力去做更加战略的工作。作为COE也一样，他才有精力去研究，去设计一些更好的方案，去制定更好的政策，来帮助我们的BP，帮助我们的业务管理者。所以离开了SSA，这个三支柱就很难成型，很难有效的落地，人力资源管理部门也很难成为真正意义上的业务性的人力资源部。所以对于人力资源共享服务中心它的职业发展来说，就变得特别的重要，也应该引起我们充分的重视。目前市场上关于共享服务中心的职业发展，梳理成四个大的方向。

第一个，是走管理线。作为这个管理的路线是比较清楚的。就是从这个专员到主管经理到总监等等。一个很重要的一点，就是作为共享服务中心的一号位，建议把他的最高职位定在这个HRVP的这样一个角色。这样子人力资源共享服务中心才有更大的发展空间。

第二个，是走专家路线。从专家的视角来看，可以分两层。

1、是可以作为SME。也就是这个主题的专家，在人力资源共享服务中心内部成为内部的专家。

2、同时随着他的这个专业的能力，随着他对业务的了解，可以慢慢往COE方向去走，成为整个公司和集团的人力资源各个方向的专家。同时这个专家除了选用预留这些专业模块的专家以外，也可以成为这个数字分析的专家。这个大数据的专家，还有数字化的人工智能等等这方面的专家。

第三个，是走项目管理的路线。也就是在共享服务中心内部，它的不断完善CIP的决策是特别的重要的。很多时候可以通过这个发现问题，成立项目组来解决很多非常重大的问题。所以成立项目组给共享服务中心提供项目管理的这些发展的通道也变得特别重要。

第四个，是走BP的路线。目前其实对共享服务中心里面也有一部分人，他们的执行性非常好。但是他们也有很好的业务的视角，跟业务打交道的能力也特别强。对于这类员工，我们要开放他，给到他们更好的BP的发展的空间。甚至可以如果是企业内部想成为BP的话，成立一个新的BP，建议最好是有一个两年的时间，他可以在共享服务中心待过，或者是做过。这样子他成为BP的时候，他的工作更加的扎实，更加的有利组织的发展。

因此作为共享服务中心，我们去关注他把这个员工的职业发展放在第一位，是变得特别重要。这里很重要的一个点就是这个职业发展的设计，最好是在项目管理的时候，在三支柱设计和共享服务中心搭建开始的时候，就要把这个共享服务中心员工的职业发展放到了非常重要的这样一个位置。这样才能够可以有条不紊的，可以扎扎实实的去把共享服务中心的职业发展能够真正落地。这样才可以确保共享服务中心的员工的这种归属感和职业发展的这种创新感。这样才能够确保共享服务中心员工的稳定性。对整个人力资源管理的部门，对三支柱的落地都是非常重要的一项工作。