有些企业的雇主有这么个想法，说公司多招几个销售，多养销售，那么公司的业绩就会做起来。如果销售业绩不好，雇主就会想，我们招的销售可能不对，是不是公司的销售考核制度有问题，是不是公司的管理有问题，并且良好的销售循环是一个系统的问题。人固然重要，但是有时候是因为销售的基础没有完成。如果销售的基础工作都没有完成的话，那么再有能耐的员工来也做不出好的业绩。
1、销售基础工作就包括第一产品是不是成熟，如果产品不成熟的话，就是问题比较多的产品。这个时候虽然会有一些小白鼠式的客户购买我们的产品，但是因为产品不完善，还需要迭代问题频发，所以产品竞争优势是很弱的。这个时候，公司一方面需要多做客户，完成客户的验证，打造好产品服务结构或流程。另一方面需要加快产品研发。和迭代升级，不断让产品完善和成熟，在这个过程中，有的公司急于求成，在产品还不成熟，不完善的前提下，盲目扩大人员的规模，大量招聘销售，强做业绩，结果一定是打脸的。
2、就是公司还没有找到好的产品交付模式，就开始扩张一个产品或服务。刚出来时一定是市场定位不明确的目标，客户不确定的价格，随意定的，没有经过大量的测试实战的检验，如果在这个时候就开始销售团队的建设，那么失败率实际是非常高的。
3、就是越有经验的销售，越难撑起市场的前期探索。对于有经验的销售来讲，在产品做试点做测试的时候，他们是最不愿意加入的，因为这个时候打不出销售业绩，不确定性还很大，是摸石头过河的阶段。对有经验的销售来讲，他拿不到预期的收益和佣金，他是很难俯下身来来做这些前期工作的。
4、就是如果企业不具备管理销售团队的能力或者管理能力不足，销售团队越大，其实消耗会越大。企业面临这样的情况又要做销售，那怎么办呢？第一个方法就是老板要亲自上自己干，自己亲自干起来，老板一定要能够自己走到一线去干这个事儿。第二个就是自己对接客户，深入市场才能更好的了解实际情况，自己带头做验证和测试，是*成本最高效的，不要指望通过招聘一个职业经理人来这个事儿。第三就是模式找到后，客户验证完成了，再进行复制扩张。第四，在企业发展的过程中，建立健全人力资源管理模式和薪酬分配机制。所以企业在成长阶段，尤其在前期在打造产品打造模式阶段，雇主别想把希望寄托在通过招聘销售人员来把业绩做起来，这是不现实的啊。
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