我们在共创一个产业里面的战略布局，原来我们的学员企业，他按照传统的习惯，把业务分成了不同的事业部，用品类分成了四个事业部。这时候我让他先找到自己的主力产品，从他们目前增长的最快，以及他们业务量*的核心产品做透规模化这样的一个方向，先把这件事讨论清楚，再用这个视角去看其他三个品类，这时候他就发现了完全不一样的明年的业务节奏。
首先他砍掉了其中一个项目，因为那些项目中间的那个人才是他的核心产品当中特别需要的人才。所以他把那个项目砍掉，竞争当中，反而在主力产品基本面上形成一定的护城河。为什么从主力产品和可规模化的产品去看，你整个的产业布局是比较容易能够洞见问题的。这里面有两个特别重要的要素。第一个是你的主力产品是验证过的，你对这个领域最熟*有认知。而且你整个人才的经验在洞见方面是很容易形成行动力的，比较容易形成放量和业务增长。第二，它有一个复利效应，你在主力产品上形成了这种技术、商业模式，人才和供应链的整合能力，以及营销的渠道的品牌的能力上，远远大于其他弱的其他三个业务。在这个业务上打穿它，再去看其他三个业务，你就有一种节奏设计的合理性。先做什么后做什么，先把什么做成更大的用户量，形成更大的护城河，甚至形成用户对这个品牌更强烈的感受。这难道不是战略的核心要素吗？所以从战略设计的角度，不要做摊大饼的平均，以人头为单位去设置，而是先要把你的主力产品及可规模化的产品先琢磨透。你再看其他业务，你会有完全不一样的视角。
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