很多hr在做绩效考核的时候，在网上找了些知名企业的模板，就直接往自己公司套，最后发现总是难以落地，这是因为绩效考核是需要根据公司实际情况去制定的，生搬硬套肯定行不通，分享一下绩效管理的基础套路，绩效管理分为四个阶段：

第一阶段，目标设定。目标设定的科学性和合理性是绩效管理成败的根源，很多企业内部为了定目标，争的是面红耳赤，无法达成共识，甚至影响到企业正常经营管理，导致经济效益大幅下降，解决目标制定的难题，需要做好以下三项工作：

一、理清评价要素。就是想要评价什么，是员工的工作业绩结果，是员工的个人能力，还是员工的工作态度。

二、找到评价指标。就是怎么评价，什么样的指标最能反映岗位价值，什么样的指标最能支持到公司业务战略实现，以及什么样的指标，是客户最关注的。

三、设定评价要素。就是目标如何确定，下达目标的一方，总希望目标越高越好，而完成目标的一方，总希望目标越低越有保障，目标设定的关键是如何让企业员工对目标达成共识，否则就是两张皮，你说一套我做一套了。

第二阶段，过程辅导。很多企业的绩效考核是给出目标后就放任自流了，缺乏管理者上下级沟通和辅导，最后只看绩效结果，这就是为了考核而考核，丧失了绩效改善的机会，也达不到绩效管理的真正目的，导致产生这种情况的*原因，往往是管理者自身定位不清，以及管理技能不足，这就需要HR重点开展一项工作，就是组织管理者绩效辅导能力提升的培训，管理者意识到位了，能力提升了，也就有信心主导开展绩效过程辅导，并愿意把绩效辅导作为组织绩效改善的有效工具。

第三阶段，评价反馈。很多企业的评价反馈基本上是流于形式的，最主要原因在于作为绩效面谈主导者的上级主管，往往对当面跟下属进行评价沟通有心理障碍，表面上看是上级想做老好人的心态在作怪，实际上底层反映的还是管理能力不足，以及没有找到开展评价反馈的方法，作为HR需要固化绩效面谈表，引导管理者按照固定套路来操作，同时在辅助以管理技能提升的培训，从而帮助管理者跨过当面评价反馈的心理门槛。

第四阶段，结果运用。绩效结果的运用往往是员工最关注的话题，也决定了绩效管理的最终实施效果，绩效与薪酬挂钩，这个基本上所有企业都能做到，但企业间做出的效果差别却很大，原因在于公司、部门和员工这三级绩效，如何与薪酬链接，缺乏科学的设计，并且缺乏与员工的沟通，难以做到让员工与企业一条心共进退，另外绩效结果还应在人员培训发展晋升淘汰等方面得到有效运用，而这在有效企业也没有很好的衔接，从而让员工只盯着薪酬方面的运用，难以看到绩效管理给予员工创造的更大价值。

绩效管理的四个阶段都很重要，缺少哪一环实施的效果都会大打折扣，了解了这四个阶段所要开展的工作，HR也就找到了撬动企业业绩增长的支撑点，从而能够创造更大的价值。