很多公司的年度薪酬预算，普遍存在两大问题，就是预算模式单一和缺乏战略导向。
第一个问题，预算模式单一。很多公司薪酬预算，就是把去年的薪酬成本统计出来，调整一下就作为下一年度的预算了，而这个薪酬成本往往还只包含了固定薪酬部分，即工资、加班费、津补贴等等，却没有预算浮动薪酬，比如各类奖金，原因是奖金是变动的，不好预算，这种单一的预算模式，应该还是跟公司的财务预算政策是有关，健全的财务预算，通常是会模拟、保底、达标、超额完成三种经营结果，制定多套财务预算，而奖金也同样可以按保底、达标、超额完成三种状况进行预算，缺乏奖金的薪酬预算，仅仅发挥的是保障工资发放、资金预算的功能，如果同时还缺乏对经营结果模拟的预算，这无法发挥薪酬预算目标预算的作用，可能导致经营业绩不理想，而薪酬成本持续增高的风险。
第二个问题，缺乏战略导向。很多公司是在上年度薪酬成本上增加一个增长幅度，再根据今年预测的人员增减情况来设定预算目标，这其实是本末倒置了，因为缺乏基于战略导向的目标管理，评判人力资源战略有效性的*标准，就是人力效能目标是否与业务战略相匹配，所以薪酬成本预算目标，应该是来源于业务战略和经营规划，只有开展的经营规划以及策略分析后，才知道今年的经营目标是什么，业务有哪些举措，从而设定人力效能目标。举个例子，公司业务达到成熟阶段，且业绩持续稳定增长，分解到今年的主要经营目标是利润增长百分之八，公司今年的主要经务举措是加大研发投入，提升新产品竞争力，这个阶段人才策略是引进高级研发人才、整体提升研发效率，从而缩短产品研发周期，目标是以较低的薪酬成本增长率，支撑公司利润增长，经过验算，最终当年年薪酬成本增长率目标定为控制在百分之六以下，代表着人力项目目标是以低于百分之六的薪酬成本增长，支持到公司年度利润增长百分之八的经营目标，在这一目标的指引下，才来设计薪酬总额和人员编制，而如果一个新兴产业业业务，当前可能更多的是额外的战略投入，包括新设机构、团队扩充、高端人才引进等，这时还无法用人力目的目标进行管控，反倒是用简单固定薪酬成本进行预算管控就可以了。薪酬预算成本能增能减，其设计逻辑一定是基于公司的业务战略，首先设定人力效能目标，再来审薪酬增长幅度和所需人数，如果不是按照这样的程序来开展的薪酬预算，就只是一堆财务数据而已，根本无法发挥有效支持业务战略实现的功能。
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