一家集团公司准备在北京收购一家研发机构，并设立子公司，结果发现原北京研发机构人员的工资，远远高于总部同类岗位，有的甚至比总部研发部门的领导还高，现在北京子公司还要招人进行扩充，如何确定薪酬，就成为了总部HR的一道难题。当这种集团性公司，存在多个异地子公司的情况时，就涉及到集团整体薪酬体系如何构建的问题，通常的处理方式有两种：
第一种，子公司独立建立一套薪酬体系，与集团总部互不干涉，这种方式操作简单，但总部对子公司的人力资源管控力度相对较小，一般监管子公司整体人力成本和子公司高管的薪酬，子公司员工薪酬由子公司自行管控，这种方式通常适用于集团对子公司采用财务或战略管控模式，即集团仅关注股权投资收益，或子公司战略经营规划，子公司具备较大的经营自主权。
第二种，集团建立统一的薪酬体系，子公司遵照执行这种方式，通常适用于集团对子公司采用运作管控模式，即集团各项职能会向子公司覆盖、延伸、管控到子公司各职能部门重大决策，相当于子公司各职能部门，接受总部与子公司双线管理运作管控模式下，总部构建薪酬体系时，需要考虑集团内部各子公司间，不同地域不同行业不同规模等因素，同时还要完善不同子公司间人员调配时，薪酬如何进行管控，不同集团管控模式，代表着集团对子公司不同的分钱程度，那么HR的管理方式也会有所不同。
回到上面那家研发机构，一般其研发成果是针对内部的，不会是对外独立经营，所以通常会采用运作管控模式，集团薪酬体系设计时，需要考虑到地域因素，通常以不同地区生活消费指数作为参考，在集团薪酬标准中设置地区系数，比如柳州市一，北京市一点二，代表北京子公司人员的薪酬比广西总部同类人员高出百分之二十，如果再在其他区域开设子公司一样，可以通过设置地区系数，直接覆盖当地的薪酬体系，如果这个异地子公司不小心开到国外去了，没问题，管理的逻辑是一模一样的。
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