很多人力资源工作者关注的企业管理焦点是人力资源管理的几大模块或者三支柱或者组织发展等，尤其是一些关键名词。但是如果跟老板去聊天，你就会发现他关心的人力*问题是另一个层面的问题。老板关心的往往是：
一、我把工资和提成付出去了，我雇佣了这么多人，这些人的投入和产出是怎么样的。
二、人员有没有*化的用起来，是不是在吃大锅饭，效率高不高。
三、公司发展的新的业务，人员和队伍能不能匹配上。
四、如何让员工把工作当成自己的事来干，走心的干。
那么从上面去比较，老板想的也是人的问题，但是出发点是从经营的角度去思考的，而大多数人力资源的管理者每天也做着同样的人的管理工作，但是出发点是如何从人力资源管理的角度把人管好，这两个出发点纬度和高度是不一样的。所以很多人资说工作难干，也看不透领导的真实想法，总是被领导质问说你觉得咱们公司有什么问题呢。人力资源工作一定要从企业经营的角度出发，任何一个人力资源的模块的建立都是要从经营的角度出发的，那些管理的方法和工具都是围绕着经营服务的。比如说组织架构一定要从公司的战略出发，那么公司的战略又包括产品或服务战略，依据这些战略定位，本着经典高效则权力统一来设计组织架构，并且根据市场变化和公司的业务变化不断的调整修订，这是在做人力资源配置的工作，配置的好的话那么结构上顺畅了，效率自然就高了。
下来讲人才的管理，那么企业人才需求画像要明确，依据画像我们才能找对人，人才进来了还要有一套进出升降的机制，那就需要制定游戏的规则，对引进、评价、任用、分配、淘汰要有一套规则，根据业务需求把合适的人放到合适的岗位上，借势修人，将业务和人要相互促进起来，这里就需要用一些工具，比如薪酬的分配、绩效的管理、培训培养的方法。还有就是奖金激励的方法以及和人才信念相关的企业文化、价值观系统。那么人员编制也是一样的道理，人力编制的数量会直接影响人力成本的高低，而人员的数量又影响沟通和管理效率。
所以人力编制和岗位设置一定要和业务匹配，确保每个岗位工作的饱和度，不是有句话说用三人干五个人的活拿四个人的钱，人力成本直接影响着营收和利润。人力的成本与你用功的数量和薪酬水平直接相关，而这个成本又不能简单的当成成本，因为人是活的，是有创造力和潜力的，所以要把人当成资源的投入来看，通过管理让投入的效率能够逐年的提升，这才是人力资源参与经营管理的有效的成果体现。总之，和老板保持目标的一致是非常重要的，作为人力资源一定是从经营的角度出发来做人力资源管理工作，只有这样才能将被动的工作变为主动。
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