对于领导者来说，有时间最关键的不是亲自做了什么，而是如何让工作可以获得*结果。

　　这就是戴维•布鲁克斯在《纽约时报》最近的一篇专栏文章里，认为奥巴马总统不是称职领导者的原因。在提高债务上限的谈判中，他没有展示出自己的能力。

　　布鲁克斯将奥巴马与新泽西州州长克里斯•克里斯蒂进行了比较。为了平衡州财政预算，克里斯蒂将三十个市政府召集到一起，就立法举措进行探讨。由于平衡预算需要大幅度削减选民支持的各项社会服务，因此，在会议现场出现了此起彼伏的反对之声，但克里斯蒂并没有回避反对者提出的意见。

　　布鲁克斯认为克里斯蒂就属于一位“有能力肯担当”的领导者，在危机出现的时间，会亲临第一线直接进行处理。而相比之下，奥巴马就属于内涵型的领导者，在处理跨党派的重大问题时，喜欢隐藏在幕后发挥潜在能力。

　　真相就是，每种风格都可以发挥作用；如何找出合适的风格并有效执行才是问题的关键。

　　对于领导者来说，承担的角色是由背景、现实和后果三项因素共同决定的。按照组织理论学家以及作家保罗•赫塞博士的观点，领导者需要根据实际情况对风格进行灵活调整和应用。只有在考虑到背景、现实和后果等方面的因素后，领导者才能确认应该采用什么样的风格。

　　需要遵循的几项指导原则：

　　1、对背景情况进行确认。管理者需要了解背后的故事，在这里，它指的是到达现场之前发生的情况。有时间，这需要询问大量问题并进行深入分析。对于资深领导者来说，掌握背景情况就是必备技能。他们工作靠得就是这种方式。对于领导者来说，了解现实和背景双方面的信息是顺利开展下一步工作的基础。

　　2、依据当前的现实情况决定参与程度。对于领导者来说，处理危机就需要进行大刀阔斧的行动。举例来说，如果新营销方案无法获得足够支持的话，首席营销官应该知道如何处理后续而来的问题。如果多起营销活动均已失败告终。首席执行官就需要迅速找到解决方案。他或者她应该立即接管相关工作，并及时找到一名新的高级营销主管来负责。

　　3、考虑到自身行动会带来的后果。艾萨克•牛顿勋爵对此表示歉意，对于领导者来说，所有工作并不存在大小相等方向相反的回应。很多时间，首席执行官作出的决定会影响到公司整体发展；而一线经理的指令则不会引起多大的波澜。首席执行官决策过多的话，不仅仅会出现工作量过大导致问题不断的情况，而且也会妨碍其它高层领导来开展工作。

　　一些其他意见：

　　对于危机控制或者处理来说，领导者亲自动手属于*方式。

　　在管理权交接或者重大调整时，领导者应该亲临一线。

　　在有充足的时间和机会培养年轻领导者，并且这样做的风险非常低时，致力于建立共识是最有效的选择。

　　对于领导者来说，采用何种风格以及知道何时如何进行干预取决于个人经验。新上任的高管经常会渴望在任期内迅速获得成功，这往往就会导致频频发布大量决定的问题。而对于公司来说，由于没有做好前期准备，或者对背景和现实的认识错误而导致破产的案例简直太普遍了。

　　不过，从好的方面来看，精明的领导者很快就可以了解到实际的情况，并意识到必须将速度降下来，否则就很有可能出现自己被其它人代替的后果。与此同时，领导者也都明白，开展重大项目的时间必须展示出自己的决心和重视程度。

　　根据工作的轻重缓急程度进行对应处理，并不是一项简单的工作。对于领导者来说，需要针对背景、现实和后果等方面进行慎重分析，才能作出正确的选择。