日前最火的服装店是哪家？毫无疑问，是优衣库，它的连锁经管管理非常成功.忽如一夜春风来，仿佛一夜之间，优衣库已经悄悄来到你的身边。自2002年优衣库在中国开第一家店，至今已在国内拥有127家店面。这家目前日本最活跃的日本公司，在金融风暴中逆势崛起，创始人柳井正曾两次问鼎日本首富的宝座。

　　它山之石，可以攻玉。服装销售培训专家宋予老师认为，优衣库的成长和壮大之路，非常值得国内同行们的学习与借鉴。虽然成功的企业都是一样的，失败的却各有原因。成功的企业一般都是定位准确，具有创新能力，团队优秀，流程标准，制度完善等等。优衣库也不例外，它的独特之处在于准确定位、SPA模式和创新的人才观等。这样的成功是可以复制的。

　　一.定位

　　企业定位的重要性不言而喻。奥巴马为什么能竞选成功？首先是定位的成功，奥巴马的定位是“改变”（change）。再看看一些管理大师，拉姆.查兰的定位是执行，*等于管理，波特等于竞争力，弗里德曼等于扁平化。男人中的男人=克鲁尼，美女=罗伯茨，终结者=施瓦辛格，全球变暖=戈尔。

　　很多人也整天口上叫着要自我定位，只是不知道如何去定位产品，品牌，和企业本身。因此，定位需要聚焦，不能定的太分散，模糊。

　　1、产品及产品价格定位。

　　优衣库的产品定位平价休闲服装。在中国，优衣库的消费定位在大众能接受的范围内.T-shirt一般是从79到199都有,牛仔裤在200到300左右.而且会有不定时的折扣信息。这无疑会吸引很多年轻人前来消费。

　　1985年，优衣库定位平价休闲服。柳井正说，企业要想获得大发展，就一定要面向大市场。优衣库垄断了从生产到销售的所有环节，自己承担库存高风险的结果，大胆的经营起以基本款式为主要路线的休闲服饰。利用休闲服比时装性强的特点，在营业额度的变化上小，合理的生产安排库存量，减少了很多服装企业都存在的高库存风险。以平价休闲服装把优衣库成功能打入了全球化的服装消费市场。

　　与当年由于日本经济蓬勃发展服装企业纷纷定位高端的做法不同，优衣库大一开始就定位评价休闲服。这一定位无疑是精准的，后来的大势发展证明了这点。1985年9月22日，*、日本、联邦德国、法国以及英国的财政部长和*银行行长（简称G5）在纽约广场饭店举行会议，达成五国政府联合干预外汇市场，诱导美元对主要货币的汇率有秩序地贬值，以解决*巨额贸易赤字问题的协议，史称“广场协议”。

　　之后的故事大家都知道了，日元升值，日本经济泡沫破灭，进入20年的大萧条。由于长期没有复苏的迹象，日本人形成了精打细算的消费意识，定位于普通消费者的优衣库颇赶上了这个好时机，大受欢迎。

　　2、产品风格定位混搭奢侈品，店址选择繁华商业核心区

　　混搭是近年来才在服装行业流行起来的服装搭配法则，它是将不同风格、不同材质的服装，按照个人的品味拼凑起来的，以突出个性化为目的的服装搭配法则。优衣库具有远见的预见到服装消费市场上的流行路线，把自己的企业定位于*奢侈品牌的混搭“配件”，这个创意成功地完成了与*服装品牌的自由搭配，进驻到全球*品牌云集的地方。店址都与*奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，给优衣库品牌服饰的海外市场的扩张起到了推动作用。

　　选择在繁华商业核心区开店，给顾客*的服装营销体验。巴黎分店开业位置在最繁华的商业街，店面2150平方米；纽约分店在百老汇的对面，面积3300平方米。伦敦的三层楼的超级旗舰店开在牛津街。通过这种方法，把自己定位于*奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。

　　为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果，除了一个“价签”之外，产品上找不到UNIQLO的LOGO。这非但适合混搭，也适合那些讨厌LOGO的人，做得非常人性化。柳井正说，既然可以和*的服装品牌自由搭配，就应该在*品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了*的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。

　　二、创新的人才观

　　乔布斯说，领袖和跟风者的区别就在于创新。使用人才上也如此。要敢于摈弃旧的制约年轻人才冒尖的制度，大量提拔年轻人，发挥团队作战能力。优衣库正在一步一步的国际化发展，就2011年，优衣库在全球招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。

　　优衣库是较早放弃“终身制雇用，凭能力晋升”的日本公司之一。他在用人方面，大胆革新，不断完善公司制度，提拔新人，创造团队协同作战的氛围。

　　1、放弃终身制，淘汰冗员。柳井正刚接手父亲的店面经营时，就淘汰几名不认同企业的管理理念的老员工，只有一个留下来，两个人开始创业之路。这名员工现在还在，是优衣库的第五号人物。

　　2、员工和企业要双赢。找到员工的利益点把它与企业的需要相结合，如此真正把员工的积极性有效调动起来。只考虑其中任何一方，合作都不会长久的，结局也不会好。

　　3、依靠团队的力量工作。服装订货会培训专家宋予老师认为，公司鼓励员工努力工作，但不鼓励加班；鼓励员工行动，但不是让员工一个人想办法解决问题，而是依靠集体的力量，团队作战。由于具有这种良好和谐的氛围，优衣库内部的跨部门合作非常畅通无阻。

　　三、SPA模式成为助力

　　样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一，这与它的SPA商业模式很有关系。2002年随着优衣库品牌正式进入中国市场，开设大型直营店铺，SPA模式开始在中国落地。而西班牙ZARA和瑞典H&M在2006年和2007年相继进入中国内地，并迅速扩张，更是将SPA模式的影响继续深入扩大。

　　传统的服装零售，从纺织工厂纺线，到织成布料，缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有不同公司介入。

　　每各阶段由不同企业承担，起到了分散风险的作用，但传统方式的弊端是――无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在，即某款产品生产量远大于销量，而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。

　　优衣库建立起SPA商业运作模式，摒弃了代理商、经销商等中间环节，彻底实施低成本经营，店铺也是采取仓储式超市型的自选方式。优衣库之所以成功，得益于以下几方面：

　　1、创造出全新的风格和市场

　　与传统服装超市不同，优衣库的新鲜、简单、快餐感，给顾客新的感受与体验。

　　2、相对宽泛的品牌概念

　　价格低廉、风格简单的国际休闲风，以及对消费顾客层不做任何选择的品牌概念，使优异在郊外住宅区形成了独自的商圈。

　　3、通过彻底的标准化实现低成本操作

　　优衣库的终端店铺销售从大小、外观、货品配置到陈列方式，就连操作模式都是彻底的标准化。这点事学习麦当劳、星巴克的连锁模式。各个店铺的配货，都是依据总部的计划全自动式完成，以此将操作成本降到*。

　　4、革命性的全球低成本调配体制

　　要渗透“简单休闲”的品牌概念，实现“简单价位”是基础。优衣库以低成本的中国制造为重点，在全球展开生产外包。

　　之后，优衣库又对SPA进行发展，完善，使它适应不断成长壮大的发展需要SPA模式，是指自有品牌服装专业零售，从产品设计和生产到最后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点：1、质优价廉。2、掌握渠道控制权。3、实时掌握信息。

　　此模式对优衣库的发展壮大，起了无可替代的作用。这有利于公司掌控整个生产、销售和服务等环节。由于垄断了从生产到销售的所有环节，库存风险要完全由公司自己来承担，所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲服和时装性强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。为实现低价、发挥规模效应，公司还构建了一种对少数产品进行大量生产的体系，如此库存也更加容易管理。

　　综上所述，优衣库的定位、SPA模式及人才观的创新都值得国内同行们的学习和研究。罗马非一日建造，每个企业也各有基因，如何在借鉴优衣库的优点的基础上，成功的改造自己的企业，然后一砖一瓦的建造成摩天大楼，这才是最重要的。