绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

进行绩效考核之前，我们管理者，或者企业一定要邀请一些外脑培训老师对销售人员进行职业化的培训，让他们明白这是趋势，很多伟大的企业都在做，事业单位在做，国有企业也在做。不是我们工资在这里闭门造车，如果我们不做我们就落后，无法和竞争对手抗衡。

我曾经去许昌的禹州，走访一家生产砖头的公司，平时我们的住的楼房，需要大量的大块蓝色砖块，他们这家企业一年到头生产从来没有休息，只有轮休和调休，总经理诉苦说曾经有几次晕倒在工作的岗位上，甚至再做下去就会英勇就义的感觉，说的我内心不断的被触动，同时也感触现在的企业竞争如此的激烈。

我就问他：为什么不休息？他说我们这个行业只有四分之一的企业可以盈利，其他的企业要么没有利润，要么亏损，我们不休息，还好有些利润，可以生存下去。他们生存的关键就是比竞争对手做的多一些。

我们的一段对话，让我陷入了沉思，尤其是现在竞争白热化的今天，企业的利润少的可怜，如果我们没有别人做的多，如果我们的工作绩效没有做出来，而是在做内耗，一个营销团队没有销售业绩和利润，这个企业等于在慢性自杀。

后来我们到全国各地讲课，总是不断的提起这个企业，来告诫哪些整天抱怨自己很辛苦，自己很累的企业员工和管理者，尤其是事业单位和国有单位的一些企业管理者和员工，因此我们每一个人要不断的去超越自己和接受挑战，压力是存在，并且是长期存在，我们每一个营销管理者和营销人员要学会释放压力，调整自己，做一场持续不断的商业战争是最关键的。

我在全国讲课的过程中间，在我的课件上写下了这几句话？

当下的所有工作，效率必须是一马当先；

没有效率就没有结果；

快鱼吃慢鱼的时代正在演绎经典；

事业单位和民企的*区别是什么：效率，绩效，成绩。

被别人淘汰的最快捷径就是效率低下；

没有效率的做工作就是在慢性自杀。

营销界的同志们，我们只有把效率和成绩做出来，团队才会强大，公司才会在行业立于不败之地，我们未来的生活才会过的更好。

让我们时刻铭记：辛苦一阵子，幸福一辈子，幸福逍遥一阵子，辛苦一辈子。

4：绩效考核与利益、晋升要有关系。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

绩效考核就是有奖有罚，避免只罚不奖，并且是持续长期的。时刻提升每一个营销人员不断的去提升自己，提高自己。

在营销团队的考核中间，给大家一些参考：

销售人员的绩效和他的业绩要有关系让营销人员明白他的天职就是要不断的创造业绩。

销售经理的考核要和整合团队成员每一个人的收入有关系：这样的营销管理者才会关注每一个人的成长，应为只有大家的收入都高了，他的收入才会更高，不断的为企业和营销团队培养人才和接班人。

营销总经理的考核要和公司的销售利润有关系：一个企业的高层管理者决定企业的生死，一个企业没有利润就是慢性自杀。总经理担负的是企业的命脉，必须与总经理相关。

5：绩效考核要具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，是企业实现更快速发展的一个措施，是放大每一个人能量和潜力的有效促进，其过程必须为企业所掌控；绩效管理一定不是空喊口号，也不是当年的 “浮夸风”。要有持续性，同时也不明修改太快，半年修改一次或者一年修改一次是合理的，太快了，就会失去意思，搞得人心惶惶，员工最想看到的是你的绩效考核机制推行一段时间后崩盘了。员工皆大欢喜，管理者愁眉不展。

举例分析：我们曾今为众多企业见证营销团队绩效军令状的签订大会，同时我也非常关注他们的绩效落地和落实结果。

一次，我受邀请到一家健康养生会馆那里去参加他们的绩效军令状的签订大会，那里是人头窜动，热闹非凡，气势如虹，总经理，董事长都在前排坐着。首先是每个部门的风采展示，决定表白，接下来就是总经理宣布未来的绩效考核方案，以及符合奖罚，我听得都热血沸腾，感觉非常好，大家也被激励了，整个会场有人相信，有人无动于衷，有人不太相信，我之前是不了解这个企业的情况，我不发表看法；只是在观察他们的反应。

后来总经理让每个部门，每个分店集体上台宣誓签订军令状，一个上午就做这些事情，签订军令状，宣誓，最后董事长发表自己的人生信条和格言，讲讲自己的创业经理；就结束了。

我最关系的不是这些，我关注的是绩效考核后来实现了没有，一个季度过去了，我再次走访这家企业的时候，发现他们的总经理不见了，不知道是辞职了还是被降职了，员工的状态也不如以前。

我经过多方观察总结他们失败的原因是：

第一：没有结合实际制定绩效考核，考核指标过于夸张，实现起来很困难；

第二：员工对绩效考核的心态是无所谓，没有全力以赴的干劲；

第三：中层管理者没有深刻来理解公司这次绩效考核的意思，甚至中层管理者站在员工的角度和公司对抗，没有咱在公司的高度来看待这个事情。

第四：正对这么大的挑战，没有采取更加有效的措施，一个团队，一个企业在重大的战略突破面前，我们要采取不一样的措施来支撑目标的达成。改变我们的营销方式，改变我们的工作量，才有机会实现。

6：“三重一轻”原则：绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则： 　

　1）重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础； 　

　2）重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力； 　　

3）重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后； 　　

4）轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

7：从上到下的决心和意志力：向三星总裁李健熙学习

李平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。一旦开口，直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。如果抛开矛盾的外象深入内里，一切便会明了：李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机，并以打造产品质量为核心，为企业注入活力，从技术的成功获得经营的成功。