今年此时参加一个服务行业的论坛活动，我报告的主题是《服务价值的体现》。演讲结束后，和很多以提供优质服务著称的公司客服负责人聊天，他们都觉得听了我的主题挺有启发。这让我有点意外，原来连这些服务做得这么优秀的公司都还烦恼于服务的价值无法得到体现？那何况那些服务还未得到充分重视的公司呢？
这的确是一个老大难问题了。哈佛的研究数据表明，企业的发展后劲和客户对企业的非常满意度成正比。去日本购物时，同样的产品哪里都有的卖。但营业员毕恭毕敬的态度真是让我觉得做了上帝。大家几乎已经不是在比谁的产品好而是在比谁的服务更周到了。可见，国外的经济发展充分，商品差异越来越小，服务已经成为企业竞争的主战场，因此服务的价值很容易被体现出来。但在国内，如何在短期内让服务的价值体现在公司的利润报表上，可能是服务管理者急于找出头绪的问题。
我把讲座的内容简单整理了一下，希望能对那些任劳任怨的客服团队多少有些帮助。
第一、 服务投入匹配公司战略，辅助盈利
首先，我们要弄清楚公司的战略是什么？不要埋头苦干，闭“部”门造车。把服务的重心力量用在刀口上，将服务模式和公司战略紧密契合起来，以配合战略发挥出*的爆发力。这个“刀口”说得白一点就是企业成功的核心因素是什么？盈利产品是什么？战略的盈利点又是什么? 确定了这些问题后，再想办法把服务模式建立起来，配合好战略盈利点的早日实现和达成。在这之前，不要急于设计服务流程、搭建CRM系统等。在弄清楚“刀口”在哪里之前，这些都是浮云。
第二、满足客户核心需求，降低冗余成本
可以说服务管理中，团队建设，电话接通率等KPI的管理只是让我们努力把事情做得合乎标准。我们更应该常常反省，我们是否选择做了一件对的事情？做流程最优的事情的成本是*的――我认为，业界不要比谁的座席多，要比谁的服务效率高，谁的客户满意度高，谁又可以用*的成本创造出最高的客户满意度。
我们要搞清楚客户对企业满意的原因是什么?是电话服务结束后,有热情的回访询问客户对服务是否满意吗？――貌似更多客户不愿意被打扰。是产品出了问题后致电客服可以在第一时间得到热情微笑的答复吗？――不全是。是在第一时间由客服帮助解决问题吧？――呃，这很有可能。还是……用户可以完全顺利通畅地使用产品，过程中根本不需要额外帮助呢？
我在一次培训中，让学员自由讨论最好的服务是什么？有一个学员说是自动取款机，因为他可以最快速度得到自己想要的结果，不需要领号，排队，更不需要麻烦别人。后来这个学员成为了我们的流程优化专员。
流程设计是建立在对客户核心需求的充分理解上，又在于客服团队能否致力于在让客户更流畅无忧地使用产品。
要做到这一点，需要客服团队的每一位成员具有灵敏的嗅觉和*，主动担任起产品运营和开发的智囊团角色，这里分享四个客服团队可重点为产品关注的信息和流程：
a、客户购买前咨询/疑虑分类（如页面交互是否顺畅，产品介绍是否明确等等）；
b、客户使用产品时的流程（留驻客户的关键流程和目前缺陷）；
c、客户关键投诉点；
d、客户价值取向，产品设计和精准营销的线索。
如能在这几点上给产品运营提出有价值的重塑或改造建议，不仅可无形的增加产品对客服团队需要的粘性和重视度，也会降低客服部门的咨询量、投诉量及服务成本，又可拔高客服人员的综合能力及忠诚度，益处颇多，何乐而不为？
第三、服务营销
不可否认，在服务中“植入营销”是个好主意，也是最直接体现服务价值的。我观察过很多营销植入的案例，一般都是发生在以下几种情形下：
1、 客户对初级产品及其服务表示满意的基础上，激发更深入的需求而产生的升级消费。
2、 客户对产品使用中遇到问题但是得到了满意的解决，因此好感度和信任度上升。
3、 用户忠诚度高，对品牌黏性高，愿意尝试更多该品牌的其它产品。
我在同时管理服务部门和产品部门的过程中，总结了产品经理会很想知道的信息：
客户特征(客户在哪里？职业,性别,年龄,是否有购买或升级的需求,是否有此预算等)；
客户决策购买的原因；
知道该产品的途径；
未被满足的需求；
高端产品用户和中低端的客户的区别是什么……
我们还可以对比计算“曾被服务过的客户”与“从未被服务过的客户”的ARPU值，流失率，升级消费率，升级消费水平，平均消费寿命，介绍客户的数量（口碑营销）和质量服务活动相对于服务成本的“投资回报率”等等。
对于流失后被挽回的客户则可以了解：
客户不满意的直接原因；
导致流失的间接流程缺失；
挽回的客户数量；
其消费规模；
获得同样数量的客户所需要的营销费用等等（间接的隐形价值）。
与此同时，随着服务内容的变化，营销团队的绩效考核方式也显得十分重要。员工的行为会被我们的考核方法所引导，要通过绩效考评方法平衡好员工的行为，平衡好营销成交量和咨询投诉处理投诉两者之间的关系，保证品牌的长期价值。
第四、人才培养与输送
客服部门工作的另一个重要的显性价值在于人才人培养。既然一个优秀的客服员工了解客户，具有为客户服务的精神，具有营销的意识，产品改良的意识，他们为何不能成为企业发展的生力军呢？
我有很多同事都是从客服做起，从每天接电话开始锻炼，经过几个岗位的轮换、培训和他们自己的努力，成为了可用性分析师、优秀的策划、流程策划师、数据分析师、销售经理。他们是客服部门的骄傲！
通过客服平台上用心建立的晋升通道，逐步培养起的人才，特别有归属感，特别符合公司企业文化和战略发展需要。这也是人力资源“版块”价值体现中的重要一笔。
第五、危机预防和舆情管理
“Faster is better than Better”这句话说的是更快的投诉处理要比更优的投诉处理方案更令客户满意，更彰显对客户的重视。而在互联网时代，这道理更是被发挥得淋漓尽致。在网上，一个不满意的客户带走的已经不是过去所说的十个客户，而可能瞬时间内带走成百上千人，几何级增长是可怕的。
我们的服务工作要随着科技的进步而进步，要从被动等待咨询变成主动投身网络中去寻找不满意的客户，发出预警，安抚客户、协调处理进程防止事态蔓延。对这类服务的要求是更高的，否则在响应效率、软性舆论管理、服务灵活性、企业内部沟通顺畅度等方面一有闪失，可能会把事情弄得更糟。这是个更需要深入讨论的话题了。
越来越多的企业愿意花更多的成本在互联网广告上。 但这些企业只看到了互联网的媒体特征，对其社会特征还理解不足，具体的操作和运营的经验还不甚丰富。 往往营销部门出几百万的广告费,却因为客服部门没有处理好投诉，一下就被一两个论坛或微博中的不满意客户的网络投诉的传播废了武功。可见，网络舆情监控，网络客户关系的维护，日渐成为客服部门的重要使命。
综上，随着行业、技术的飞速发展、社会化营销web2.0的崛起等，客户服务在其中产生的价值将不断增加。服务价值的体现又犹如石中隐玉，只要小心开采，看准方向，用心思考，积累经验，巧匠们终能收获美玉！