1、工业品企业首先要根据企业本身的战略规划体系及帕累托定律80%/20%原则来筛选出大客户，并进行归档分类;将大客户进行项目规划，并根据项目性销售流程的管理体系进行销售。在进行项目性销售规划时要注意与市场部、研发技术部及高层的协商后方可进行。
2、功能性产品定制化解决方案项目实施的过程中，要参考采购部所提供的系统性产品标准化。
3、项目团队是一个临时性的团队，项目完成后，团队成员将会被解散或加入另一个项目团队。如何培养项目成员对项目目标的忠诚度，将是团队建设的一项重要任务。
4、在项目人力资源安排上，由于各自的出发点有所不同，项目经理可能难以从职能部门得到最合适的人员。
5、在财务管理方面建立相应的以项目为结算单位的财务管理体系。
6、先选择一、二个规模较小、耗时不太长(如1-2个月)，费用不太大项目作为试点，要求项目经理完全按项目管理的流程开展项目活动，启动项目，制定计划、实施计划、项目控制、项目收尾等过程走上一、二遍，在此过程中，相关人员、部门通过实战的磨合，开始形成新的合作方式，熟悉自己在项目中的位置和职责。
7、在试行阶段项目后评审是不可缺少的，管理层应组织这个会议，与项目经理和项目成员一道回顾项目所走过的历程，总结经验教训，并正式形成项目化管理的组织形式、涉及的业务范围及运作流程的书面文档。
8、发布正式文件，宣布新的项目化管理的组织形式、运作流程正式生效，项目化管理运作就正式开始了。
实施项目化管理是企业求得生存的必由之路，这种变革的过程本身就是一个项目，我们应该合理规划，逐步实施，尽量减少因这种转变带来的不适应给组织的运营带来不利影响。实施项目化管理，将现有组织构架改造成项目型组织构架，还是矩阵型组织构架，完全取决于企业的文化及行业或业务特性，并没有孰优孰劣之分。
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