HRBP在很多企业显得不伦不类，而且它在很多企业发展也是非常受限的，原因是什么？觉得来源于这个职位的定位。
第一个，HRBP到底负啥责？虽然名义上设立了BP，但是管理者难以对这个角色进行职责的描述与画像，导致很多时候HRBP要么承担着打杂、临时性的辅助工作，要么就是流于假大空的名头，很多企业也把HRBP直接做成了传统HR六模块，九模块的整合工作。
第二个，HRBP到底归谁管？HRBP的考核，谁才拥有*的主导权。BP的归属特别像中国的古代，地方制衡*与藩镇割据的一种局面。当BP和业务同在一条船上，就会站在人力资源的对立面，还时刻为团队争取*的资源，导致部门之间争得头破血流。如果人力资源对BP拥有*的控制权，那BP更像是上头部门的这种眼线，业务部门无时无刻不想把你挤走，所以归谁管？在很多企业都出现了一定的难题，也不太好平衡，这个时候真的要考量企业管理者和老板的智慧。
第三个，就是整体性的问题。就没有COE和SSC的这种搭建和支撑，就好比HRBP就算发现了问题，但是就没有这种弹药库和智力库的支持，在根本上很难去解决问题。
所以回到HRBP的核心，这个角色，在中国大多时候还是集中在千人以上的大型那种民营企业，或者新兴的这种互联网服务IT企业等等。而且BP还主要集中在一线和少部分的新一线城市，因为这些企业有更多的途径，更早的获得这些新的管理理念，而且他们是有足够的这种动力和压力去付诸实践的，毕竟他们的外部的客户和市场变化的实在太快了，需要三支柱的这种支撑和牵引。所以对于大部分HR而言，传统模块的串联和应用，把人力资源的项目当做产品来去交付，为业务和组织去服务，才是该去思考的问题。
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