一、两个典型的现象：

1、当今，客户需求的不均衡，经常导致生产为了交付而赶、赶、赶，然后又被迫松弛一阵子，周而复始。这种生产不均衡已是常态的公司，生产效率一定不高。

2、在不解决生产均衡问题的情况下，靠传统的IE、工艺、工装、自动化来提升生产效率，在局部可能会产生效果。但在整体效率方面，效果只会变得越来越差。

二、实现均衡生产是提升生产效率的前提：

老一辈的丰田生产方式大师们常用龟兔赛跑的寓言作为比喻：乌龟缓慢但坚定地前进，野兔一开始就全速前进，没过多久便上气不接下气，并停下来打个盹儿。

大师们认为，均衡生产对效率的作用要像乌龟而不要像野兔，缓慢与稳定对效率的提升，胜过快速与不平稳。

为提高生产效率，许多公司找了很多高手都无能为力，殊不知提升生产均衡性，生产效率提升20%以上是很自然的事情。

三、丰田是如何做到生产均衡的？

丰田认为，就算客户需求不均衡，仍然可以尽量使生产均衡化。如何操作呢？那就是建立安全的缓冲库存，缓冲库存可以是半成品、成品，建立缓冲库存不必有实际的订单，缓冲库存的作用完全是为均衡生产服务。

四、丰田模式如何理解按订单生产与出货？

丰田模式认为，在客户需求不均衡的情况下，为实现生产均衡、获得生产效率的大幅提升，有些时候，必须持有适量库存，这样，才能实现按订单生产与出货。

五、那我们学习丰田就可以了吗？

对不起，当今行不通！为什么？因为丰田式生产方式诞生于几十年以前，当今应该与时俱进了。

丰田式生产方式虽然建立了安全的缓冲库存，但大方向还是遵循“按销售定单进行生产、按市场需求进行生产”这个前提的，因为，这正是丰田当时的核心竞争力所在。

但当今，“销售预测不准、订单周期短、变化大”的市场环境远比过去剧烈：

*“销售预测越来越不准”打破了丰田生产方式“按市场需求进行生产”的前提；

*“订单周期短、变化大的情况越来越恶化”打破了丰田生产方式“按销售定单进行生产”的前提。

当丰田生产方式的两个输入前提被极度打破的时候，丰田生产方式的巨大的作用也会大打折扣。

六、那我们怎么做呢？

集成供应链（ISC）与丰田生产方式（精益生产）相结合：

首先，在“销售预测不准、订单周期短、变化大”的市场环境下，解决生产均衡问题：

1、客户分类、成品分类、物料分类。

2、基于分类，分别制定可执行的预测方法论。

3、通过销售与运作计划（S&OP）实现供需平衡，输出可执行的供应计划。

4、实施“库存计划方法”与“MRP方法”相结合的计划方法，制定物料需求计划、生产计划、关键器件储备计划，使计划尽量摆脱对销售预测的依赖。

5、销售与计划、计划与生产、计划与采购的集成运作，消除销售、供应链、供应商之间的分割状态，劈山填海，实现生产及供应商的均衡生产。

6、当上述方法论成熟运作后，如果再借助信息系统（例如：APS高级排产系统）进行运作，就可以实现上述关键方法论自动运行，从而摆脱对人员专业水平的依赖。

其次、将丰田生产方式（精益生产）化繁为简、获得大幅绩效。

在获得均衡生产的前提下，将精益生产化繁为简，再运用约束理论，找出影响生产效率与品质的七寸，再为七寸寻找对策，并在生产中快速落实，快速提升生产效率与品质。

实践证明：

在实现均衡生产的基础上，同时提升人均产值、交付水平、品质水平，降低库存与呆滞，这样的提升才有意义。否则，无论短期如何追求绩效，最终肯定会被无情地打回原型。

七、效果：

当标准工时缩短30%时，人均产值提升了51%，在制不良减少67%。

这就是实现均衡生产的威力！

说明：本篇文章是为制造型企业而写，希望对您有帮助。

分享十多年的集成供应链全盘运作经验，特别是在快消品、通讯产品领域，与企业分享在“品种多、批量少、预测不准、订单周期短、变化大、问题多”的市场环境下，企业降低成本、缩短交期、提升品质的*实践。