管理者的基本职责是依据公司的战略目标主动和负责地开展工作，完成公司的目标任务，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理不在于知，而在于行，*验证的是业绩。
企业高层管理人员的主要任务是：建立愿景、制定战略、分配资源、管理原则
企业中层管理人员的主要任务是：建立程序、制订标准、实施管理
管理者履行职责的前提是专业能力、工作态度和忠诚度。管理者如何保证业绩的实现：一是目标明确，二是策略可行，三是紧盯执行
管理者面对目标任务，首先要善于去想出好的策略（方法或手段），策略必须要保证目标的实现，这些策略需要对时间进度、人员投入、紧前条件、制约因素、风险或财务费用等做理性的分析。
好的策略需要想象空间，在这些策略（方法或手段）里，如何确定出一个更正确的答案，这就要靠视野、经验和决策力，因此，中层管理者要及时请求（紧盯）高层管理者决策。
高层管理人员一旦决策，中层管理者就要找人来执行制订的决策，紧盯执行。
高效管理和良好的业绩是盯出来的
组织的制度和程序不能自动运转，各部门的配合也不会自己协同。紧盯执行包括紧盯手下的人如何完成工作任务，做好过程控制；紧盯包括主动协调、沟通相关部门的配合情况，获得相关部门及时的支持；紧盯包括执行过程中遇到的问题，及时反馈、调整和决策。
案例：一个制鞋厂定单是如何紧盯保证及时交付的。
温州一制鞋厂，生产的鞋主要出口到非洲国家，偶尔也卖到亚洲国家。2010年厂时接到一个日本森永公司的定单，要求一周内生产出30万双鞋。
到交货期的当天，森永公司派一个叫原田的验收员前来验收。他是一个不到30岁的小伙子，约好当开下午1点出货。但在验货时，原田发现鞋的数量比订单上所签订的数量少了5500双，原田自然不同意接货。此时，鞋厂的销售经理承诺，尽快将缺少的那部分鞋赶制出来，让他回日本等着。
原田住在距鞋厂10公里外的市区的一家宾馆。原田没有回宾馆休息，更没有按销售经理的要求回国，而是回市区退了房，然后把随身的行李全带到厂里，接下来他找到厂长，缠着询问如何处理这件事。厂长自知理亏，但和销售经理态度一样，说：你先回去，余下货我们会尽快补齐，补发的物流费用由我们承担。厂长的目的是先将他打发走，而原田却表示，如果不给一个明确的时间表，他是不会走的。
厂长以为原田只是说说而已，没想到原田却付诸行动，每隔20分钟就来找厂长一次，厂长到哪里，他就跟到哪里。把厂长弄得心烦意乱，最后决定把下面的车间主任和相关人员全部召集起来，下午四点召开专题处理会议。
开会的时候，原田又提出一个要求，自己要列席旁听，理由是看任务是如何分解和落实的。厂长想只做个样子，走走形式，没想到对方硬要列席旁听。
厂长的头再次大了。
没有办法，会议形成决议，立即赶制那批鞋，具体负责执行这项任务是生产部的负责人老唐。
会议一结束，原田就找到老唐，问什么时候开始组织生产，老唐说凌晨2点就能开始生产，只要鞋模换成森永的，试验时不出现问题。原田说，那就换模具开始试验。老唐说不急，时间有的是。
接着，老唐到哪儿，原田跟到哪儿，就连上厕所他也跟着。老唐实在被原田弄得没有招了，只好提前在晚上8点进行模具试验。模具试验需要一个过程，原田就一直站在旁边。老唐对他说，先回去睡觉吧，我保证下半夜2点准时开工。原田却回答说，睡觉还早，不困。老唐又说：那你回房间看看电视吧。原田又说看不懂。
原田就这样形影不离地跟着老唐，盯着老唐。以往老唐在工作的时候，每隔一小时就停下来一会儿，出去抽支烟，这次被原田这样一盯，也不好意思出去抽烟，只能一门心思地工作。
模具试验成功地提前结束了，原田直到看到第一双鞋被生产出来，才回去睡觉，此时已经是第二天凌晨1点了。
原田走后，老唐长长地出了一口气，心想终于把这个“瘟神”给打发了。
让老唐没有想到的是，凌晨3点，原田又来了，他只睡了两个小时，却已经睡好了，过去看看鞋生产得怎么样，老唐叫苦不迭。
老唐又神经紧张起来，于是干脆铆足开始生产。天刚亮5500双鞋就全部被赶制出来，比预期提前了几个小时。
这就是永不放弃的盯人精神。
高效管理和良好的业绩并不是喊出来的，而是盯出来的。
人们不做你所期望的，只做你检查和盯着的。
