大家离职的时候会讲真实的原因吗？以前我以为会，但经历的多了就不再幻想了。举个例子，以前有个同事，他说考上了老家的事业编要离开北京了，我们还约饭欢送。结果一周以后，看到他的朋友圈跑去参加马路对面一家公司的团建去了。多数人都不说真实的离职原因。
怎么能意识到自己在错误的方向上，我们要明确我们坚持的是目标，不是你的过程或你的方法。你如果想成为公司里的一个重要的核心关键人物，但是成为重要关键人物，他有多条道路啊。 1、你说我做业务的管理者。 2、你中后台的管理者不重要吗？你
职场对你来说是个什么地方？网上有些观点啊，就把公司呢分为几类场所啊，有说是战场，比如说是学习场，有说是游乐场或者秀场，那这些观点呢我是不太同意的。 1、你把它当做战场是不太好，为什么呢？战场是强调牺牲的，它不仅是强调目标，他是大家奋不
领导朝令夕改怎么办？咱们先分析一下朝令夕改的原因是什么？通常有两个原因。 1、叫做不了解具体业务，他就很难下正确的判断。所以他就特别容易改。如果你对一线的情况特别笃定的时候，你下了决策，你知道他一定是对的。你为什么要去改呢？当你不确定
无事不登三宝殿，这样的人怎么应对？这种人其实挺让人觉得讨厌的就是平时根本不跟你联系。因为遇到有事情就给你打电话，而且甚至还是一种居高临下的语气。包括呢其实他日常跟你沟通，还有可能像明确起你的感觉，那你得努力啊什么的，其实背后都是一种自己好像
假期后如何帮助团队快速进入工作状态？然果你是一个管理者的话，然后让你的团队快速进入状态怎么办呢？就咱们听一首歌，他都有前奏高潮结束的尾声，它是一个平滑的状态的，不会来，突然一下，就是高潮了一下，戛然而止就结束了。那换句话来说，休假和工作它是
裁员与降薪到底哪一种方式伤害*？裁员呢一般是跟我不一定有关系，因为裁到我才有关系，而降薪呢是跟每个人都会有关系。我当然是其中人员，当然有关系。所以说从这个角度来看，你会发现裁员的伤害这个面比降薪的这个伤害面要低。 但是裁员的技术难度
员工离职背后的真正原因到底是什么？从我从业几十年做离职面谈样本分析来看，离职背后的真正原因主要有三点。 1、是跟待遇薪酬福利有关。 2、是跟这个员工的晋升空间发展有关。 3、是跟他在这个工作当中，管理者与被管理者这种管理氛
为什么很多老板放权都成了假放权？为什么呢？我认为是因为老板不放心，那怎么样去解决这个问题呢？我们觉得要处理好放权与放心这两者之间的关系，那么怎么解决？放心，我的建议是老板，你只关注数量，就是你的市场份额，你的业务量，你的工作量，你的利润你只
一个团队的业绩不行，到底是不是这个团队负责人出了问题，我认为一定是为什么呢？因为你是这个团队的负责人，你要对这个团队进行管理，而管理有一个概念，就是整合职员实现目标。那么你作为这个团队负责人，你要整合这个团队，这些人力资源来实现这个目标。那
如何快速推动公司项目，并实现持续自动化运作，关键在于巧妙的设计分钱机制，激发团队成员的积极性。今天我们将分享一个成功的经验，源自一位美容产品公司的老板，他通过创新的模式，将团队分成四个层级，实现了公司的迅速发展和持续自动化运作，让我们深入了
很多企业啊这个销售团队里面销售都会觉得自己的产品不好卖，公司流程也非常乱，很多人都在抱怨。那这个时候对于一个团队的主管，他怎么去应对和平衡这个。其实不只是主管的事情啊，就是员工抱怨是怎么来的？你仔细分析员工的抱怨，不是从第一次反馈，就是员工
职场*的技能是什么？*不是专业技能，千里马常有，而伯乐不常有这句名言，咱们中国人是人人都知道，但是这句话在世界上任何其他欧*家的语言当中都找不到相称的翻译。在这些国家的文化里边，似乎从来就不会有千里马常有这种认知，有很多资深HR朋
职业规划没有用来做能力规划吧，告别传统的职业规划，而是做好能力发展规划，走内职业发展路径，这是未来的大势所趋，它有两大优势。 1、不怕选错公司内职业发展关注的是你的核心竞争力的积累和建立。无论是你在哪家公司工作，你所提升的素质能力和技
十年可以培养一个秀才，十年很难培养出一个总经理。企业在人才培育上总希望见效快，但是真正高质量的人才，它是需要花时间进行打磨的，需要做长期的系统，长远的规划的。就拿总经理这样的一个关键岗位来说，很多中小型企业都面临着同样的一个困境，就是业务的
遇到困难，你能坚持下去吗？近期经常听到很多企业的管理者以及部分的老板反馈说，现在太难了，自己快承受不了了，自己坚持不下去了等等之类的话。各位在成年人的人生当中没有容易二字，困难就像大海里的浪，有时不是一次性打完，而是一浪接着一浪。所以能不能
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