提拔一线经理需要注意什么？特别要注意看得见和看不见两个方面。 第一个方面，看得见。 第一，业绩要过关。不要求出类拔萃，但业绩太差，很难服众。越是一线的管理者，越是要有怎么样专业能力。 第二，要有成就动机。一看就是那种想要的
数字经济时代，管理的效率不再是来源于简单的分工、分权、分利，而是来源于基于分工的各种协同。组织作为资本、技术、劳动力等各要素的集合体，只有协同起来，才能够真正的创造更大的剩余价值。企业发展其实要始终以客户为中心，要服从组织的整体利益，要打破
老板过于关注细节，什么事都要管怎么办？ 第一点，要明确的知道老板管这个细节重不重要。就是他给这些细节的建议，按照他做，是不是有效果。如果是，这个老板真好，因为很多你忽略的细节，根本不明白为什么这个细节重要。真正的高手到最后的时候，就是
在多年的职业生涯当中，面对各种各样的同事，大家的心态和行为做事也相差甚远。其中有一部分人总是带着员工的心态，比如领导教给他一件事情，领导说什么他做什么，根本就没有自己的思考。假设公司要做短视频，你让他去采购一台摄影设备。 如果你想让他
很多管理者经常有一种困扰，下属的团队，业绩一般，数据一般，但总能找到各种理由来，推卸责任，甚至用各种非核心的指标和增长数据，把原本只做到6分的事情夸大成十分。通过分析发现，其中这个问题不是下属太聪明，太狡猾，而是自己没有能给出有效衡量下属绩
关于领导力，很多人都理解错了，有很多的误解。 1、头号误解就是把领导力跟当领导混为了一谈，认为领导力只能来自于拥有一个职位或者是头衔。其实不是说一个人有一定的职位，还需要领导力，还能够发挥领导力，也不是说你拥有了领导职位，就一定拥有领
团队的领导者在带领一个小团队的时候非常胜任，但是当他带一个大团队的时候，有时候就玩不转。其中一个很重要的原因是他的领导方式比较单一。因为在一个大的团队里面，员工可能处于不同的发展阶段，同时工作任务也会比较复杂。所以要基于员工不同发展阶段，在
一家门店做不好，就是门店的店长，也就是总的经营管理者，不会经营这家门店，不会经营门店怎么办呢？就应该要学会如何进行经营规划，学会组建班子，学会开发客户，学会引爆门店，业绩增长，学会科学的目标管理，学会门店的数据诊断跟运营，学会修炼自己等等，
承诺加行动才能引发支持等比结果，我通常会用三个步骤确认我的指令。 1、就是把大家集合在一起去做一个项目的定向，在做任何事情的指令发布之前，我都要告诉他，我为什么要这么做，带他捋一遍，捋完了之后，我们会去到第二个范畴，叫做赢的标准，就是
所有的储备主管，你要想晋升成主管，第一个条件你必须给我带出一个储备主管。第二点，你要想心中一定要有个目标，也就是说你这个团队目标要做到多少页，你才能成为主管。第三点要求你的价值观是ok的。所以价值观我们写在墙上的几大价值观，大家都要具备这样
<p>这样的员工我认为才是优秀的员工。其实一个公司经营时间越长越知道，很多时候有很多员工唱反调。唱反调不能说完全不好，关键是在什么时候唱反调。比如一个公司的方案在研讨的时候，在策划阶段，如果有员工提出了反对意见，这个时候恰恰能够
<p>管理者没情商，团队注定带不好。有些管理者这种管理能力实在是不敢恭维。比如今天深圳下了很大的雨，一个员工来公司迟到了，管理者不分青红皂白就劈头盖脸骂一顿，你怎么又迟到了？其实你没有共情能力，你没有站在对方的角度去理解。这个时
<p>怎么样去培养一个领导的气质？<br /> 第一个，身边发生的事情，我们会去思考他的因果关系。比如大家都在抱怨公司怎么无休无止的加班，真是没完没了，结果又不好，所有人都在抱怨。但是你不一样，你会去思考为什么大家加
<p>管理岗需要下沉到一线去吗？<br /> 第一个，在公司风和日丽的时候，就是在大晴天的时候，也就是公司形势好的时候，管理者都要到沉到一线去。因为只有沉到一线去，才能够接地气，才能够了解民间疾苦，才能知道产品的一些
<p>管理者怎么样才能算称职？<br /> 第一个，不要做员工做得的事。不要什么事情都扔过来，只要员工说不会做，你就说放下，等我来处理，不能这样子。要区分哪些事情是管理者必须做的，哪些事情是应该交给员工的，他不会做，
<p>很多企业一些共性的痛点是什么？来自于老板，来自于高管团队的，<br /> 第一，缺乏共创。就是我们遇到重大决策的时候，很多企业上级领导是亲力亲为。成也萧何，败也萧何。在沟通的时候，很多上级是说的多，听的少，给予
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