大企业高管如何转战小企业管理层。 一、问题提出。 1. 一位大企业高管要去小公司面试，准备了关于公司流程和岗位职责建立、企业文化、人才培养三个问题，但这些问题太空泛。小企业引进高管关心的是能解决实际经营发展中的障碍和卡
合伙创业如何避免合伙人纷争。 一、合伙的重要性与问题。 1. 处在合作共赢时代，合伙创业很重要，但很多案例是开始和和气气，最后反目成仇，因为创业初期大家口头承诺好，但涉及分钱时预期差异大。 二、合伙规则。
老板如何从多个维度衡量员工价值。 一、问题引入。 1. 粉丝询问若销售底薪 3000 但月业绩未达 3000，是否留用或劝退及赔偿问题，由此引出如何衡量员工价值的话题。 二、衡量维度。 1. 人才
员工工资占其创造利润的比例展开讨论。 一、分配的复杂性。 1. 老板单方面决定员工工资占创造利润的比例是不合理的。公司成本除员工工资外，还有管理费用（设备工具投入、行政财务人资仓储等人员工资、房屋交通市场费等）。员工创
看人有三个层次。 一、看外在表象。新手老板通常从这个阶段开始，比如一位做电商的小伙子认为好员工的特质是愿意干、踏实、坚持，但这只是表面现象。 二、推断出发点和动机。看到一个人表现出的特质，要思考其背后的出发点或动机。例如员工可能
面对死气沉沉的团队，可引入鲶鱼员工来激活团队，并介绍了鲶鱼员工的特质。 一、团队问题及常见解决方法的局限。团队可能出现死气沉沉、工作执行不下去、抗拒改变等问题。明确目标职责、员工培训、问责开人等方法存在局限，因为可能是整个团队陷入不良
中小企业借助猎头或专业机构引进人才时，需了解猎头如何选择和评价客户。 一、中小企业引进人才的需求及误区。 1. 中小企业资源、影响力和势能有限，需借助外力引进人才，但很多时候认为猎头不合作是因为钱的问题，实际并非如此。
80% 的小公司不会正确判断员工是否高潜，常模仿大厂但难以构建其判断体系。大厂判断团队成员是否高潜有自我认知、心智敏锐度、人际敏锐度、变革敏锐度和结果敏锐度等维度。适合小公司和创业公司判断员工高潜的三个标准如下。 一、主动性。员工是否
小公司老板喜欢招聘大厂高管，但常出现高薪招来干几个月就跑的情况。如一位创业者老板招了阿里的高管，因该高管习惯大厂高素质、高职业化环境。与小公司团队学历素质有差异，双方沟通困难，且高管抱怨资源和授权不足。 很多小公司招大厂高管都有类似情
创业公司应找大厂出来创业失败的高管，原因有三点。 一、心态方面。他们对自身问题和定位更了解。如一位阿里出来的高管创业失败后，认识到自己战略决策不足，更适合战略执行。加入创业公司后能踏实做事，不会盲目争夺领导权，因为他们被现实磨练过，卸
今年很多老板开拓新业务需选新业务的 CEO，可问三个问题。 一、对失败的认知。问他知道这件事在什么情况下会失败，如果能清楚说明失败原因，项目成功率可能较高，因为这样的人会针对性规避风险。 二、对成功的把握。问这个事情在什么情况下
企业培养不出人才常因脱离人的本身，有四点建议。 一、选有意愿的人。一个人业务好但不想带团队，认为招人管人是 HR 的事，不适合做管理者。不能只从业务骨干中选干部，否则可能业务和团队都搞不好。 二、要有潜力。如从中层选高管，要有战
每一个企业都希望找到优秀的人才，但是又如何才能够辨识到优秀的人才？优秀的人才，都会具备以下几点的特性： 第一点，主动性。优秀的人才工作都有一个特性，就是工作非常主动，愿意在工作中投入更多的精力，善于发现和创造新的成长机会，提前预测可能
用人育人毋庸置疑是重要的，但识人选人更重要，现在的企业，用工成本很高，规范门槛也很高，其实就是识人选人的要求提高，原先是来一个用一个，至于后续用了再看结果反馈再说，而现在不一样了，面试的时候，用人部门或者是老板，就要考虑到对方的具体情况，不
企业想要有效建设自己的人才梯队，必须具备三大核心基础： 一、制定适合企业的战略、经营目标和企业文化。它们和人才梯队建设有什么关系？ 1、企业战略决定了公司未来的发展方向，而不同的方向对人的能力要求也就不同。比如要走低成本路线，就
职场选人的重要标准。 第一点，专业能力。候选人应当具备和专业知识技能相关的能力，能够胜任岗位所需的工作内容，这包括相关的学历背景、工作经验、技术能力等。 第二点，工作经验。过往工作经验，对于其在岗位上的表现有重要的影响，有相关的
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
