BOSS，你对销售团队的能力满意吗？
如果你的回答是：YES，那恭喜您！
如果你的回答是:*,那请您认真阅读。
在为众多企业服务过程中，发现很多老板都对销售团队能力非常不满意，那为什么会这样呢？究竟是什么原因造成的呢？
深入调研分析，发现主要是这三个原因导致销售团队业务能力欠佳：
原因1：责任不清
原因2：重视不够
原因3：方向不对
——原因1——
责任不清
人力资源部和销售部的责任不清，到底由谁来为销售人员能力发展负责呢？发展销售团队业务能力，如果单纯的从形式上来讲，通过培训提升销售团队人员能力比较多，那谁应该负责销售人员能力发展的培训工作呢？
按大多数企业职能来看，主要负责部门为人力资源部，因为人力资源部有培训的职能。但人力资源部又不懂销售，再加上与销售部的沟通不畅，最后即使组织了很多次销售类培训，最终还是没有实质性的效果。
到底谁为销售团队人员能力发展负责？答案是企业高管和销售部管理者。全球管理咨询大师拉姆查兰提出“拆分人力资源部”的观点，虽然有非常大的争议，但是我个人*的赞同。
在我们服务企业过程中，能感受到人力资源部的作用越来越小，甚至在某些领域阻碍了企业的发展。核心的因素只有一个，那就是人力资源部不懂业务。
要让人力资源部存在，那就必须从业务部门选拔出来的人，只有从业务部门选拔出来的人，才能站在人力资源的角度去解决人才发展和人才培养的问题，促进企业业务发展。所以，销售团队人员业务能力发展的主要负责人应该是企业高管和销售部管理者。
——原因2——
重视不够
企业高管要真正重视企业销售团队人员的业务能力发展，目前企业的高管的核心方向基本都在资本、产品和研发方面。
虽然销售团队非常重要，但他们的关注度还是远远不够的。
我2010年有幸加入到国内最*的乳制品企业伊利集团，负责一个事业部的销售团队人才发展工作（当时的职位叫全国销售培训经理），伊利集团当时有五大事业部，除了原奶事业部是内部供应外，其他四个事业部都是对外经营的，当时集团总裁潘刚提出要求给四个事业部的销售部外聘一名专业人员来负责销售团队的业务能力发展工作，我也是在那个时间节点有机会进入伊利集团。
我用了三年的时间根据企业当时的状况搭建了一套销售人才培养体系，我当时的直接领导就是销售部总监（离开多年，现在什么样就不太清楚了）。
只有这样高管真正重视，把负责销售团队人员业务能力发展岗位负责人的职位提高，让他们能真正的有机会与高管对话，又能真正的了解业务和人才发展，再把销售人员业务能力发展的职能放到销售部，让负责销售团队人员能力发展的人能真正领会销售高管的市场策略，才能让销售人才培养起到真正的作用。
大多数企业销售人员的流动性比较大，企业的高管觉得花了人力、物力、财力，培养的人流失了，而且有些人还去了竞争对手企业，觉得“不合算”。最后导致对销售团队人员业务能力发展重视不够，每年象征性的做一两次培训就差不多了。
当然销售团队人员业务能力发展的方法不仅仅是培训，但是培训是最常见的一种形式，我们就拿培训来比喻。
现在很多的企业中选择了通过“增人”的方式来“增量”，就是通过招聘更多的销售人员来提升企业的销售额，而不是通过提高现有销售人员的能力来提升销量，当然这种现象的内在原因也是能够理解的。
之前在给一个企业销售管理者进行培训时，课间和企业高管进行交流，这位高管告诉我，他们也知道这种方式不对，但没有其他办法，招不来像你这样的专业人士来进行人才培养和训练。
我还和他开玩笑说，你给我一百万年薪我就过来帮你培养和训练团队，现在整个社会企业界都存在一个非常严重的问题，那就是严重缺乏既懂销售业务又懂人才培养的专业人士。
人才的交叉培养很多年前就有专家提出这样的概念，既让懂人才培养的人懂业务，让懂业务的人懂人才培养。但是真正操作起来非常难。
真正的途径是培养业务管理者的人才培养能力，我花了大半年的时间全力研究开发了《销售人才培养·发展高效团队》的版权课程，这门课程就是指引销售管理者如何进行销售人员培养的，让人力资源部门懂销售，这个难度太大，或者几乎没有可能。
-原因3-
方向不对
很多企业责任也分清了，高管也是非常重视销售团队人员业务能力发展，但是成效依然不理想，那导致效果不佳的第三个原因就是方向不对。
那到底要如何才能培养和发展销售团队人员的业务能力呢？
这方面的研究其实相对是比较少的，绝大多数所谓的人才培养专家都是懂人力不懂业务的。
如果你是一个企业的高管或销售管理者，当你读到全球最有影响力管理咨询大师拉姆查兰的任何一本著作时都会感觉很解渴，感觉就是为你或你这样的人写的。
因为拉姆查兰是一位能将人才培养和业务发展真正的融为一体的大师。当你读他的著作的感觉一定和读**的著作不同。
现在一些比较时尚的专业人才培养的方式，基本都是来自人才测评、胜任力模型、萃取技术和ASK模型（A态度，S技能，K知识），这些方法都是想通过测评、访谈的形式来了解业务的实质，但是如果你不是一个真正参与过销售工作的人，不管用哪种方式都解决不了“你不懂”这个问题。
销售团队人员业务能力发展的核心在于提升销售人员对企业销售元素（公司、产品、案例）、企业销售模式和流程以及销售工具的掌握和应用，现在更多的销售人才培养，就拿销售培训来说吧，更多的精力在销售心态、销售沟通和销售谈判在三个方向，这三个方向重要不重要，非常重要。
但是过度的关注这三项能力的发展，培养出来的销售人员就是就像盲人摸象，只知道一个点不知道工作的全景。
我在《精准销售-销售过程分解训练》中我用了这么一段话来定义精准销售模式：
精准销售模式：让战略直达销售，快速提升销售业绩的有效解决方案。
精准销售模式：是以企业现有销售团队为基础，通过高层推动，重新梳理企业内部销售相关元素，有针对性的训练、辅导、激励销售人员，促使销售人员改变工作方式，采用更精准的客户开发与优势引导技术，缩短销售周期，实现快速提升销售业绩的一套系统。
销售团队人员业务能力发展的方向在于企业内部元素、企业销售模式和销售流程以及销售工具的掌握和应用。还有一个问题就是，企业为了短期利益，在培养销售人员的能力时，也只培养了能短期、快速提升销售人员业绩的技能，过多的研究“歪门邪道”而偏离“正统”路径。