正确管理的设计应该是以目标要求为原点、以目标达成为终点，形成一个圆满的团环，如果你设计的流程方法，在得到执行后，能够保证目标的达成，则你所设计的管理流程就是合格的，反之，就是不合格的。
不管做什么，我们在做事之前都需要先问自己三个问题：
1、我为什么要做这件事？
2、我是需要解决哪方面的问题？
3、我需要达到什么样的结果，才能让我感到满意？
任何的工作启动之前，我们都必须问自己这三个问题，如果你不能清晰的回答这三个问题，我建议你先不要进入工作的执行阶段，确认、确认、再确认！
如果你都不知道自己为什么要开展此项工作，不知道自己所想要的结果是什么，你怎么做？你要向哪里走？走到哪里才是一站？这时你的行动完全都是盲目的。
我们说一个人执行能力强，不是说这个人的行动反应有多快，而是应该说这个人实现目标、达成结果的能力，他的结果达成能力强，就说明他执行力强，结果达成能力弱，哪怕他再努力、工作的积极性与热情再高，我们都不能说他的执行力有多好，对于一个职业者来说，目标结果是第一位的。
理应该是基于目的、目标的倒推式设计
我们做制度流程设计时，有一个习惯，总是习惯于从工作的输入开始，如：我们现在做一个生产任务管理流程，我们会如何描述，首先是接取生产任务单，接单后排生产计划，然后进行技术设计，出材料BOM单，之后是采购物料、检验入库、领料生产、产成品检验入库、发货等等，这是我们常见的流程描述习惯。
但是，这样的流程设计是有问题的。因为我们要加强某方面的管理，一定是因为现在的工作方法是有问题的、是需要改进的，你不可能期望仍延用原有的管理方法来保证问题的解决，如果原来的方法可以，哪就是执行问题了，而不再是管理设计问题，你没有必须优化流程，只需要强化监测执行。
管理一定要从解决的问题出发、管理所要达成的目标出发，如果想到达到这个目标，我应该如何做，即：找到目标达成的关键因素、制定出相应的行动策略和方法。
以前我们在推行ISO9001质量认证时，经常讲这么一句话：“写你所做的、做你所写的”，如果在企业初期导入质量管理体系的时候这样说是可以的，这时是从0到1的阶段，先把过程活动规范了，然后再说好。但是当你的管理已经初步建立、并规范了以后，再进行的管理优化活动，就不能再以规范为结果了，而应该是问题的解决、质量的提升，这时你如果还是“写你所做的”就不是很合适了，而应该是基于问题解决、基于目标达成的管理设计导向，通过找到目标达成的满足条件、满足方法来进行管理的优化与完善。
管理必须进行效果监测、以确认目标是否达成
管理者不能制度流程的设计完成、审批发布做为工作的终点，管理的发布只代表你这个事情做了，而不代表这个问题真的解决了，管理设计的完成，只是完成了工作的一个阶段，后面必须通过有效的实施与监测来验证，你管理设计的有效性。
如果通过目标的监测发现，你的目标达成了，你的管理设计就是OK的，就是出色的完成了目标任务，进行了管理价值的呈现。相反，如果通过监测，发现你预期的目标没有达成，甚至没有任何的效果，就说明你的管理设计是失败的，需要重新的进行规划设计。
我们在管理中经常犯的一个错误就是：
这个事，你做了吗？
做了，已经发布执行了！
然后就OK了，而具体执行后会是什么样的结果，哪就是执行者的问题的了，没有达成目标，就都是执行者的执行不力、需要对执行者打板子，需要对他们进行问责！
这个是不对的。
管理必须是以终为始，不是你设计完了，就完了，而是问题解决了没有、目标达成了没有，如果没有达成，就说明这个工作没有形成闭环，你这个管理优化的工作就没有完成。
老板不是在为你的管理职能买单、而是在为你的管理价值买单，你的管理价值不是简单地体现在你做了多少管理工作，而是你通过管理解决了多少问题，有没有通过你的努力，让我们的业务活动达到了一个满意的状态！