做员工的绩效考核，很多时候员工是反对的，员工是有抱怨的。很多公司绩效考核做的是鸡飞狗跳，为什么呢？

第一个，做绩效考核，在考核当中的目标，基本上是属于从上往下直接压给员工的，心里面就不认可。

第二个，就是给他打分的时候，他会觉得你给我的这个打分低于我自己给自己的打分，你这个是不客观，不合理的，是有偏见的，所以员工认为不公平。

第三个，认为我的绩效是很好的，结果你给到我的奖金，就这么一点点。所以他对这个绩效是非常不满意的。

很多员工他会觉得绩效这件事情，就是在扣我的工资，他不会觉得这个绩效是帮助我去成长，帮助我去挑战更高的目标，让自己成为更好的自己，他自己感受不到，到底应该怎么做呢？其实在绩效管理当中有四个很大的循环。

第一个，绩效目标的设定。一定要让员工，让他自己给自己去制定一个目标。他不是为你干，不是为公司干，而是为自己干。我这个月我为什么要做这些业绩？我是为了自己的个人目标。在这个过程当中，有没有充分的尊重员工的需求，让他知道他现在所做的事情跟他自己的职业梦想之间有什么的关联。所以在目标这个环节，不是属于自上而下的分解，而是跟员工一起沟通，引导和启发。最后员工自己定下来的。我要做这个目标，所以制定目标的这个部分非常重要。

第二个，绩效的执行。在绩效执行的过程当中，到底是在管控结果还是在管控过程。如果只是在管结果，那每天都会去问，业绩怎么还没有完成，三分之一的时间都过去了，怎么还没有完成呢？怎么办呢？看每天他的结果，但是却没有管控他的过程怎么样，但是管过程就不会这样，就会去看员工在今天当中有几个方面做的是不错的。给他一个正向的正面的去肯定他，让他以后在这个方面的行为会越做越好。发现员工在某一件事情上面做的不太好的时候，要把员工拉过来进行一个建设性的谈话，而不是直接去打击他，否定他的人品。就好比是一棵树长歪了，你能够及时的帮他去修正过来，一边要给它浇水，给它施肥，偶尔的时候还得除除草，要纠正一下他的行为的偏差。所以这是一个很强的过程。管理员工做的好的，肯定他员工哪里做的不好的，要及时的给建设性的建议。而且知道在这个团队的位置和水平是什么样子的。

第三个，绩效的评估。做绩效评估的时候，因为有日常的这些反馈指导和帮助，所以到了评估这个环节的时候，是不会出现员工自评分这么高，给他的评分是这么低，就不会让员工有惊讶。如果在评估这个环节，导致让员工很惊讶，那就一定是过程管理实在是太差了，平时就没有给员工一个正式或者是非正式的反馈，或者太少了。导致大家之间的这种认知出现了大的偏差。这个是评估这个环节，所以过程管好，评估这个环节是一个很顺的环节。

第四个，绩效的面谈。很多公司做面谈是这样的，就是告诉你说小张，你的绩效分是B，就这样告诉大家结果。那这种告知结果这个都不是反馈，这个是通知。什么是既要反馈？就是能够给员工一个正式的全面的反馈，让员工知道他成长了什么，他收获到了什么，接下来他还需要在哪些地方做更好的成长，是以员工成长的角度去跟他做绩效反馈的。然后在这一点上是非常的重要的。所以怎么样通过绩效面谈让员工成为更好的自己，就是这么一套组合拳。

这四个缺一不可。