往往很多企业在突破过程当中，通常都会做出如下几种选择，最多的是去简单模仿，所有成功的大机会，都是历史给予的，不会重复来一次，以复制与模仿的心态去做事，起点就错了，这也是众多互联网企业在TMD面前一败涂地的根本原因。其次，最多的是喜欢追热点，
我们都知道任正非的厉害，这不仅在于他个人的格局、洞见和领导力，而在于他打造了一个强大的华为组织体系，这个组织具有高度的集体奋斗的凝聚力。事实上我们做企业的就是要去培养这种组织能力，才能应对时局的变化，并能够领先时代。 问题是如何培养这
这有一个经典的观点，效率是以正确的方式做事儿，而效能则是做正确的事儿。这不是我说的，是管理大师**说的。而在雇主的眼中，优秀的员工无论是在哪个岗位，往往都有一个共性，那就是不满足于正确的做事儿。首先要懂得如何做正确的事儿，当你接到一个
做了几年的中层管理，感觉越做越累，每天自己的时间都不够用，严重影响到家庭生活跟事业的平衡。怎么呢？其实在我看来管理者要把那些不产生成效的浪费时间的事情跟活动找出来，尽*的努力把他们砍掉，为此，要先学会诊断几个问题。 1、哪些事情是根
有人来问我说，我在公司担任HR有五年时间了，近年来我们业务发展比较纠结，究竟是战略出了问题，还是组织能力出了问题呢？我建议你这样看，一定是组织能力出了问题，他说您真的可以未卜先知，难道我们的战略一定没有问题吗？战略是谁定的？是老板是吧？你能
首先我们在团队内部要做哪些事情才能够把人才留住呢？ 1、我们要做的事情就是要有一个好的上司，我相信大家一定能够理解。什么样是好的上司呢？能够教人，能够辅导人，能够因人而异的去了解聊天、谈话、沟通激励，是不是这是一个好的管理者。大部分管
1、首先是围堵式招聘。什么意思？你觉得你们企业想要的人才通常在哪里？对，在竞争对手那里，所以怎么办？堵呀，把想要的人才列一张名单，天天蹲点守在别人家门口，心仪的对象下班出现了就走过去围堵住他，向他请教问题，对他表示欣赏，给他发offer,
企业如何找到对的人，这是一家我作为顾问服务了八年的上市公司总经理的总结，很值得参考。这个世界不变的就是变，面对越来越多的不确定性，企业究竟需要什么样的人才？这位总经理总结了两个关于对的人的标准。 1、首先是不固守经验。在目前的环境形势
不能因为业务缺少人而迅速找人，很多管理者都不明白其中的道理，缺少人不会让公司出问题，但是招错人，你会为未来埋下一颗又一颗的炸弹。其实你要的不是招更多的人，而是要从无数人中找到真正对的人。记住未来企业的成败，就在今天你招的是什么样的人身上。那
你还在以为你的对手是竞品吗？No，一招教你如何找出隐形竞争对手。我们以谷歌为例，你觉得谷歌的竞争对手是谁？是facebook吗？是苹果吗？都不是，谷歌的竞争对手，是谁呢？你可能想都想不到，谷歌自己说，我们的头号竞争对手是NASA，也就是*
公司准备辞退你的十大征兆。 第一，领导不再单独和你谈工作上的问题的时候，你要危险。 第二，突然被安排指导新人。 第三，从关键岗位被调离到普通的岗位。 第四，给你安排不可能完成的任务。 第五，减少对你的资源投入。 第六，HR开始关
<p>创业的两种常用套路。<br /> 第一个套路，普通人玩的套路。是先做好一件力所能及的小事。然后在这件小事周围画同心圆，扩大一圈，把扩大一圈的事情做好，然后再扩大一圈，又把进一步扩大的事情做好。最开始的时候，你要
怎么高效的建立岗位能力模型 岗位能力模型建设是很多企业都想做的事儿，但真正能够做好做完整的企业是比较少的，为什么呢？ 一、是因为此工作量的这个大，尤其是这种规模化的企业。 二、就是方法不对。 三、最重要的就是建立
<p>作为职业经理人，有12项关键的管理能力。今天给大家分享一下，<br /> 第一，时间管理和分配能力。<br /> 第二，目标与标准的设定能力。<br /> 第三，计划制定和安排的能力。这
什么是人性化的管理呢？企业现在都知道人性化管理了，而人性又是一个复杂的问题。而管理又要精准简单高效。首先我们要将职业的这个人性简单化，我们将人性大致分成这种两种。 第一种，我们叫做上扬性的人性，上扬就是人们都喜欢取得效益，有成就受表扬
有一件事很重要，就是管理者与老板的这个同频很关键。处于战略转型关键阶段的一些企业，创始人老板一般都比较焦虑。所以他在外面不断的学习，他回去以后就调整组织。而公司内部的这个职业高管，对这种折腾也颇为抗拒。所以这个时候，高管团队要与这个创始人或
|
|
||
|
联系电话：4000504030 |
 线上课程关注公众号 |
|
