判断管理者会不会带人看以下四点。 一、是 “拔尖”。懂得在团队中借力，树立标杆榜样。 二、是 “抚平”。关注员工状态，及时处理员工矛盾和情绪，因为管理者是研究人的，眼里要有人。
很多老板会问管理者要不要下沉到一线。答案是肯定有必要。在现场管理讲究 “三线主义” 即现场现物现实。当出现品质异常等问题时，管理者必须到现场才能了解实际情况并解决问题，所以一定要下沉到一线。 但管理者
主管的能力决定了企业的交付能力，必须对一线主管给予辅导和培训，使其能力与岗位要求匹配。一线主管在工厂里行政级别虽小但责任重大。 一、工作压力大，若不能完成任务会产生不良影响和后果。 二、管理难度高，可能面对年龄更大、阅历更丰富、
1、就是说话不算数。因为我们经常会遇到什么？就是我们在招人的时候，我们的招聘顾问或者说我们的这种一线的主管，他们给员工的过度承诺了一些东西。但是到该兑现的时候又兑现不了，这个时候员工会有一种被欺骗的感觉。如果员工觉得被欺骗了，大概率大部分人
公司设置的激励老是被同一个人拿到，其他人都没有积极性应该怎么办？有人问我说我们就是奖励业绩第一名的人员，已经执行半年了，现在都没有啥效果了。其他人都觉得自己拿不到，没有啥动力，慢慢的第一名人员也觉得自己没有啥动力了。我说内部激励是针对大部分
以前大家都是平级，你晋升到主管之后别人不服你。所以给大家安排任务的时候，大家就找各种理由去拒绝。如果出现这种情况，我给大家几个技巧。 1、你一定要做晾晒管理，就是把任务分配到人，有明确的时间点，有明确的验收标准，把所有的人到时间点的进
作为管理者我们都知道如何享受胜仗的喜悦，但是从来就没有常胜的将军，并没有常胜的团队来。一支团队总会在胜利与失败之间相互的切换，那么如何面对一场战役的失败呢？我们拿三国的曹操举例看曹操面对赤壁之战的胜利，他是怎么激发团队的。 赤壁大战中
做管理，做经营，其实本质是什么？就是以人为本。比如说你做管理，两拨人，一拨是客人，一拨是我们的团队。客人到我们店就餐，他有如何的体验，我们能提供什么样的服务？有的餐厅是有服务的餐厅，但是他不提供服务，有的是快节奏的餐厅，压根就没有服务，都是
你真正的想把管理做好，尤其是我们餐饮业服务业，你首先得要凝聚人心，大部分是什么呢？是又训又管整反了。首先这些孩子们这些员工们，你的团队们，你得先凝聚到一起。我们讲就是先哄，再给，先哄，不是说一味的是过度的哄，是我们要先让大家整个一个心态融入
我们想尽一切办法让大家搁这儿入股，让大家投钱，怎么能让人干活，怎么能让人以企业为家。我就问，如果你是企业创始人，你其实企业的老板你要做什么，团队打造几个方向？第一，企业文化必须得有战略方向使命。再一个就是重流程，不要跟一线员工说什么股权或者
为什么叫领导者思维？你做了领导，你就得具备这种思维。因为你跟员工不一样，有的员工是可以，你做了领导，你还没有领导者思维，你怎么去做管理，有格局有高度。对，完了还得有包容心，完了之后，你对外也好，对下面还有一个谦卑的态度。不管你做的多成功，越
有人跟我交流说菜里出异物了，怎么来处理问题，大家一起探讨，有人说罚款如何。其实我来理解，你发现的是问题，要解决问题也就那么几点。把问题的过程梳理出来，什么原因出现的问题。比如你上菜速度慢，什么原因准备工作，老是出现异物，出现杂质是什么原因？
有很多管理者抱怨说，现在员工不好管不好带。那我来理解这个事儿，你是哪个年代的管理者呢？你是70后还是80后，还是90后，现在店里头有70后、80后、90后、00后。如果你是一个店长，或者你是一个运营管理者，那这70后、80后怎么管？90后，
这几天一直胃疼，特别是空腹时吃饱了就舒服了。我就自己想当然的以为是胃溃疡，因为自己胃一直不太好。之前就学习了一些关于胃痛的知识，了解了胃炎和胃溃疡的分辨点，就想着自己去药店买药治病。转眼一想，跟前就有个医生，不如让医生看看。结果医生给我诊断
员工离职的时候，会给出很多原因。但归结一个原因，那就是他想要的，你给不了。在这儿我要强调的是，这些原因，有些是直接领导造成的，有些是企业老板造成的。当然你也可以说，铁打的营盘流水的兵，谁走我也不怕。但是入职不到三个月的员工离职，离职员工的所
企业管理过程中，老板制定一个目标或者标准，同时向员工做出了承诺。员工以饱满的热情去完成当目标或标准达成后，有时在老板看来会觉得这件事员工很容易做到。我觉得员工并没有像自己想象中的有难度，有激情就完成了，这时会觉得自己给出的承诺轻率了，或觉得
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