古往今来，卓越的组织其实都是有使命感的，那这个使命感主要来自于这个组织里面有一群有使命感的管理者和干部，他们这样一群人清晰的知道企业为什么而存在？我为什么而存在？我的企业为谁创造价值？我又为谁创造价值？所以一个企业有没有未来，一个组织有没有
文化凝聚人心，管理者和干部，作为企业文化和价值观的践行者，应当成为内部的文化标杆和榜样典范，但是随着整个企业的规模越变越大，随着干部的权利、地位、财富和年龄的增长，其实他们这样一群人会不由自主的滑入四种文化弊病之中，企业一定要避免，才能真正
你有没有想过很多大厂每年都会从高校招聘大量优秀的学员，像现在的7 8月份，他就是一个所有学员的招聘季，到底他们是怎么让这些优秀的应届毕业生迅速的掌握企业的核心业务呢？我来举个例子，我曾服务过一个*的企业，他们的方法就是依靠业务知识培训。业
人才是廉价的，庸才是昂贵的。我们看到在企业内部有一个典型的现象，1比12定律。什么是1比12定律？一个优秀人才超过12个庸才。你发现尤其在经营领域、战略领域、研发领域，像这样的叫做法无定所。这样能够做好了之后，对公司能够产生巨大效益的这样的
企业选人有两大源头，一个叫内部选人，一个叫外部选人。中国民营企业绝大部分骨干员工和干部是自己内部选择的。那么外部选人还要不要做呢？面对骨干员工，面对干部，我经常跟好多企业说讲讲。如果你企业已经度过了初创期，有个基础，如果是度过了初创期，你想
有没有被下属忽悠过？如果没有，一定不是一个好领导，因为到现在都还没有发现你在被忽悠。但凡当管理者，一定会有被下属忽悠的经历，只是早发现和晚发现的问题，而且越高级别的领导被忽悠的频率越高，如何才能发现和防止被下属忽悠？四招，抓、拿、卡、要。
优秀的管理者一定是先做事后做人。深有体会的案例，在大学的时候，遇到过两位风格完全不同的老师，一位老师教学很多年，是那种一板一眼的风格，开学第一天他就规定，但凡迟到、早退、旷课超过三次的直接挂科，而且每次上课考勤抓的非常严，作业也批改的很严格
准备提拔一个管理者，有两个候选人，一个业务能力强，另一个业务能力弱一点，会选哪一个？是我，我更有可能会选能力更弱的。一个案例，楚汉争霸的时候，刘邦和项羽，项羽的带兵打仗的能力，那是比刘邦强了十倍不止了，但是当领导一定是刘邦更合适，为什么？
在管理中，寻求公平，往往是*的不公平。很多团队没有战斗力，就是管理者一味公平导致的，为什么？ 第一，公平会让团队是非不分。什么是对，什么是错，哪些行为应该表扬，哪些行为应该惩罚，一旦奖惩没有清晰的制度，就会模糊掉是非对错的边界，让团
当谈到管理者的特质的时候，许多人可能会想到领导力和决策，然而管理者需要具备的特质远远不止这些，管理者应该具备以下几个方面的特质。 第一，管理者需要具备良好的沟通能力。他们需要能够清晰的传达信息，并且有效的倾听员工的反馈。这种能力它有助
新任领导为什么会打压前任领导提拔的人？是新任领导刚愎自用吗？并不是。新任领导之所以会有这样的行为，实际上是管理需要不得不做。 第一，让施恩的价值*化。那些被前任领导提拔的人，他们享受的是前任领导的恩惠，所以并不会对新任领导有多少感恩
在任何组织中间，但凡有成就的人，出众的人，几乎都是向上管理的高手，原因很简单，因为有成就的人，比较出众的人，一定是既能得到上司或组织的重用，又能够左右逢源的人。很多人认为，传统的向上管理方式无非就是溜须拍马，各种巴结和讨好，但实际上，真正的
1、管理员工首先要看人下菜。他是钉子，你就是用锤子，他是螺丝，你就用螺丝刀，也就是说你要先去了解每个员工的特点，然后再去做管理。在平时我们在做管理的时候，可以根据能力和意愿度把员工分为四类。第一种是能力高，意愿度强的，我们要给他足够的授权，
公司*的内卷在哪里？记得之前看过一篇文章，公司*的内卷是在于养了一个拿着大公司的流程来规范小公司的人，那肯定是没有结果的。很多大公司的高管，他们已经适应了大公司一套既定的流程，已经丧失了自己干活的能力。他每天指挥团队干活，这个时候就会出
这个在领导力里边是非常重要的，就是适度乐观，关注获胜场景。什么是关注获胜场景？就是我们大家得给获胜下一个定义，什么是获胜？然后每个人脑海当中都要经常去想象那个胜利的样子，这个团队会更愿意达到获胜的目标。然后在过程当中，只要发现了一个小小的获
一旦成为一个公司的领导，要给自己制定关键要务。什么是关键要务？假如列一下，最重要的事儿，要做这么以下几件事儿，啪啪一写，发现写了十几件事都很重要，就证明你没有关键要务，所以会被这十几件事拉扯的是一会儿在东，一会儿在西。觉得今天被这个拉跑了，
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