培养一个人的成长，最有效的方法是不断的指导他，还是不断的问他。

在过去有一个X理论说人性是恶的，人是容易偷懒狡猾的，所以X理论衍生出来的一个管理模型叫做指令型。指令型管理者有一句名言，说员工从来都不做你要求他做的事，员工只做你检查的事儿，在很多场合是管用的。后来慢慢的随着知识经济的发展，出现了很多知识型的员工。

这时候出现了一个Y理论说员工是善良的，人性是有进步的一面。所以有时候员工自己愿意做事儿，如果他内心焕发了动力，想把这个事做好的时候，你不用管他，他做的会更好。X理论对还是Y理论对，所以孔夫子说因材施教就是这个道理。

我们把培养他人成长的方法放在这儿，这个是X理论，我们叫做指令，这个是Y理论，我们叫做支持。所以这样一来你会形成。又是一个框，这个叫做高指令低支持，我不需要太多的问我只需要给你指令就好了。然后这个叫做高支持低指令，对吧？我问的多，我尊重你的意见多，但是我给你的灌输和要求比较少。我们把它叫做支持，然后这边是高支持高指令，就是我既要给你提要求，我也要问你的想法。切磋琢磨，我们把它叫教练型，最后一块儿，我既不问我也不说说好听点儿的授权型。这四种类型各有利弊。关键问题就是你针对什么样的人，用什么样的方式来培养他。

比如说一个刚毕业的大学生来，然后你就问他，你说这次这个活动你打算怎么做，他是懵的，对吗？所以当一个人刚来工作的时候，咱们分析一下他的能力和意愿模型。他的能力怎么样工作意愿呢？当一个人能力低、意愿高的时候，我们可以给他清晰明确的指令。当他的能力开始上升，意愿开始下降的时候，所以这时候问小张，这次这个客户你打算怎么谈呢？你有什么想法，让他讲讲完了以后能不能授权给他，让他做？暂时还不行，对吧？听他讲完以后，不错，我再给你补充两点，你按我说的来这个过程当中，他的能力会怎么样，他的能力逐渐的会提高。因为他会了，他跟你切磋了这么多次，学会了能力高了，意愿还不足够高。因为他没有拿到授权，我们叫意愿中等的时候，我们给他做支持。你问他问完了以后，那就按你说的做。当你能够让他来做事的时候，他的意愿会怎么样，意愿会提高。所以这时候能够变成能力高，意愿也高。我们进入授权型。所以你要想培养一个真正可以委托他授权的一个人，不是一件容易的事儿。他是有着一个阶段，就是当你能够学会说管理者是通过别人来完成工作的人这句话的时候，你才知道你最重要的责任是让他产生自豪感，让他产生责任心，让他觉得这份工作有意义。否则的话，你的活干不完。原来领导力并不是摸索出来的，领导力更不是天生带来的领导力，是一系列的工具。领导力就是你怎么跟员工说话，怎么给他布置工作，怎么表扬他，怎么批评他，怎么跟他开会，怎么给他授权，甚至怎么跟他一起创新，怎么带领他们变革，全都有工具有步骤。你只需要按照这些步骤这么做下来好了，这个领导力的水平就能够达到80分。