很多企业建立了团队，也引进了优秀职业的人才，搭建了管理机制，建立了管理制度。但为何还是没有战斗力，团队效能依然低下呢？分享一下关于团队管理的几个基本要求。

第一，要有明确的架构。所谓明确的架构，就是谁在什么位置负责什么内容，一定要明确。所谓明确的意思是不允许两个人交叉负责，也不允许集体领导，更不允许有模糊的领域，这些要是没有明确出了问题，肯定是分不清楚，谁应该承担责任，取得了成绩，也不知道是谁的功劳。

第二，目标一定要明确细化。领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人，他必须明确的指出这个方向向全员传达，如果这个没有做好，再优秀的团队，也不会拿出好的结果。

第三，权责一定要对等。一个人职位再高，要是没有权利，就没有任何责任，天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情，明确发出你的要求与指示，就要明确授权和投入资源，否则问题的责任不是他的，而是你。管理者，最重要的一个职责就是为下属解决他们解决不了的问题，而你能提供的其实就是权力和资源，只要用好他们，让他们充分发挥各自的潜能。

第四，管理尽可能的做到可视化。团队大了，*的问题就是你看不到问题，即使团队还小，搭建一个可视化的工具和流程的组合是必须的，这样你的团队才有足够的可扩展性。你并不需要真的跟踪团队的每一个人，每天在干嘛，更不需要每天去工作现场盯着每一个员工，只需要建立一套看得到这些人每天价值创造或业绩结果的检测机制就好，这样才能再出问题的时候，掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西可能会被看见，执行的效率和质量也会有提升。可视化还意味着信息的对称。所有的工具和流程，可以保证团队成员用*的成本了解项目中的*信息，保证快速准确的响应。

第五，组织尽可能的扁平化。做事情上不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人都可以直接找到可以拍板的那个人。

第六，分割和适当的阶段性结果检查。把一个大项目分割成多个时间点，做检查可以有效的管理风险，确保你检查的结果不是虚的，一定要求可见的最好是可触摸的产品，导入一些敏捷管理的方法，保证这一点。

第七，要求员工提前做成承诺。管理上常被忽视的一点是没有提前要求团队成员的承诺，一个上面布置下来的任务往往不会很好的完成，而一个向上承诺会做好的项目则不一样，虽然很可能是同样的事情。

第八，不要试图改变一个人。人并非不可改变，但在公司往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力，但总不发挥出来也是没用的，还是让合适的人去做合适的事吧。

第九，要结果，不要借口。每一项工作往往只有两个结果搞定或者没搞定。如果没搞定，我想听的是损失如何，是否有弥补的办法，需要什么帮助。至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血，不要急于汇报。其实这些事情事后汇报没有任何意义，只能作为复盘的素材总结吧。

第十，要学会复盘，不断改善。改善是丰田生产方式精益管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法明天可能就失效。所以要不断改善才能提升效能。