小团队管理风格的第一种也是最典型的一种就是控制型，但我们不能说哪种风格好与不好。但是因为小团队管理者很多是孤军奋战没有可以交流和参考的对象，所以一定要能够看到自己的风格和特点以及其优点和不足，不能以短取败。其实只要能够觉察到自我的风格特点做适度的调整，就能够规避掉那些过头的风格的发挥给团队造成的问题。所有的团队管理的问题都是团队领导的问题，作为小团队的领导很多时候自己其实不知道自己有问题，有的时候是太自负觉得自己不会有问题。我们接下来就来讲小团队领导自身管理风格中的控制型。控制是传统的层级组织体系中最常见的一种团队领导风格，这种管理风格极具代表性，尤其是在八零前团队领导当中是比较多见的。作为团队的领导，管理风格其实是来自于自身的成长经历和专业背景，比如说业务出身的领导相对就会热情和激进一些，技术和专业出身的领导相对就会沉稳内敛一些。控制型领导带团队凡事都要在自己的掌控之中，这些管理风格不能简单的说好和不好，但是让管理者要能够反观自己，知道自己的管理风格，一定要了解自己的优势和不足，不能以短取败。小团队因为可以对比和参照的对象很少，那么可以商量的人也很少，很多时候管理者孤是孤军奋战的，所以一定要会借助外力或者通过团队成员来补充自己的不足。
控制性领导很多时候控制是长期形成的一种行为习惯，因为在传统的管理当中大家认为管人就是把人要控制好，所以控制性管理者常见的习惯就是发号施令，喜欢听汇报，喜欢开会。这样的团队领导带出来的人往往愿意为结果负责的人少，听话的多，因为控制是要求大家尊重权威和次序的，团队成员的创造性和能动性是不被鼓励的，控制型的领导也很难改变自己这种控制的行为习惯。那怎么办呢？其实以改控制为激发，以便控制去激发员工，首先要知道自我们自己不是全才，在某些方面某些员工一定会比我们还要强。控制是让人必须要接受我们的想法必须要去做，就算我们的决定是错的员工也不会对抗，而激发就不一样，激发是通过对员工的肯定和鼓励，给员工一些做事的权限和好处，激起员工的自发性，让他的主动性释放出来，员工也能感受到自我价值被肯定以及经验积累和个人成长的快乐。所以呢从控制到激发实际并不难，控制的目光是要聚焦在事上，而激发的焦点是要在人的身上，要让员工把他的想法提出来，激发他让他自发的想把事做好，如果一个人自己想做和别人让他做最终的创造力是完全不一样的。
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