所以说小老板忙着建立管理体系,就是他上很多课,也看很多书,然后也学很多习,回来干什么呢?建立公司的管理流程,用你们话说建各种方式来建立一个叫管理模式,然后运营一个模式一个体系。他在建这些,小老板就忙着建立这些管理体系。那大的老板忙什么呢?大
在公司中,比如我作为一个老板,发现有一个员工他的业务能力很一般。但是他的人品综合能力比较强,我可以提高他作为公司的领导吗?其实业务能力不强的人是可以晋升做领导的。我给你举一个例子,比如说刘邦和项羽,他们两个人谁的个人业务能力强大?项羽。最后
很多初登领导岗位的新晋领导,很头痛的一件事就是不知道如何授权。因为自己从基层一路摸爬滚打走到领导岗位,习惯了向上负责却不习惯向下授权,习惯了埋头苦干却不懂得授权的艺术。而一个合格的领导者,必须学会合理授权,才能解放自己,成就团队。授权不等于
每个人多少都有拖延的心理,有的呢是对事情本身不感兴趣,总是想逃脱。有的觉得事情很复杂,找不到头绪。还有一些人是追求完美,纠结细节。我就是属于最后一种人,但是现实又常常让我们没有办法再继续拖下去了。所以如果你想解决自己的拖延症,不如试试以下的
我有一位高管学员,他上一次的教练对话当中问了我一个问题。他说,我们职场人应该学那些跟工作无关的知识吗?在他的眼里,无关就是没有用的。在他看来,那些知识可能没有办法立即对他的工作实践有帮助。我回答他,其实有用和无用只是相对的一个阶段性的判断而
在我身边90后的创业者非常多,他们大多数都没有经历过职场的打工。前段时间有一位创始人晚上八点多钟给我打电话说,为什么我制定了考勤的制度,但是还是有很多的人迟到,而且还越来越多。我说这很正常,因为如果在创业的阶段就用迟到早退这个制度,员工就会
我给你们举一个真实的案例,说在以前就是咱们公司的时候,最开始的时候我要求所有的高层要写那个日工作总结,我简称就是日记。然后我就给员工开个会,我说你们身为咱们去年饮食的高层,本身咱们就是培训当代这个中国中小微餐饮行业的。我说你们身为我高层,你
有很多人说,老师你能不能给我们员工培训,开个会,提高一下他的执行能力。我说这个话题,首先你这么说的话,它是个伪命题。我说执行能力它不属于个人能力,是我们管理体系中所反射出来的一个东西,一个执行体系知道吧?一件事儿没有达到执行结果有三个原因。
其实咱们考核有三种状态,然后特别是第三种状态的话,我们不建议很多老板去考核。 1、考核的第一种状态叫看得见的。拿服务员举例子,说我们一眼能看到的,比如说他的仪容仪表我们也能看到,然后可以遵循仪容仪表的标准也可以。他所负责区域的卫生,我
其实团队就是你的镜子,团队所有问题,就是我们员工所有问题,他照到的就是我们管理者自身的一个管理不足。所以说很多时候就是一个管理者,一个领导层,他的怨气很重,不停的抱怨,不停的牢骚。当他说他的员工不行的时候,其实他也在变相说自己不懂管理,不懂
加班就是为了耗死你,别诧异,我说的是实话,人一天的专注时间是有限的,精力一旦下降,其实对工作也没多大的提升。大部分企业之所以加班,并不是为了扩大产能,它的目的是让你没时间想太多自己的事儿。这种策略就叫做耗尽策略,我们刨除效率不太简单,说说这
1、想让单位里所有的人都喜欢自己,记住你做的再好,也要遵循262的法则,也只有20%的人会真正的喜欢你。还有你做的再好,也有20%的人讨厌你,甚至反对阻碍你的成功。其他的60%,甚至更多的人,你的存在对他们来说可有可无。所以不要把自己看得太
我跟不少职场大拿交流过,总结过他们职场成长的规律,发现初入职场的前三年起点基本上是一致的,同龄人的差距也是不大的。有三个重要条件,非常重要,会让他们之后的差距越来越大,最后其他人只能望其项背,看着别人成长起来,直到身居高位。我也在公司招聘中
职场中,员工因领导不对付,有60%以上员工低估了自己的领导。当员工偶然发现了上司的某个缺点,或者上司暴露出来的某个缺点,正是他擅长的某个方面,员工就很难客观准确的评价自己的上司了。心理学中有个*的晕轮效应,就是在人际交往认知中,对方的某个
职场中,当你的领导喜欢跨级管理怎么破?我经常会提到,越级管理是管理中的大忌。那我们作为管理者应该怎么办呢?首先我们要真实表达。其次,我们要换位思考,找到领导真正的动机以及他的需求是什么。在越级管理的现象背后,其实领导需要的是真正找到一个人能
为什么能力强的人做不了大领导,总结了身边部门总监以上的大领导都有这两个特点 一、能容人。所谓能容人,就是喜欢人才,爱护人才,看到人才恨不得流口水。但有些能力强的人往往非常在意自己的一亩三分地。不愿教人,不愿带人,生怕是教会的徒弟饿死师
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