于是后来就又诞生了另外一种叫做OKR，OKR的思路是，首先给一个顶层的目标。比如说整个公司，我们说今年咱们要完成多少的业绩，好，目标放在这里了，不拆解，而是由基层或者说由每一个员工自己去说我为了完成团队的这个目标，我能做什么？每一个人把自己
我们可以想象到，无论哪种指标构造方法，它一定会背后隐藏的一个逻辑就是你是怎么定下你的指标的。无论你是顶层的设计，还是底层的这种OKR的规划，你是怎么定下来的？显然不可能是拍脑袋去想这个不准。比如说从顶层设计来说，我们就需要去分析现在企业的经
我曾经遇到过一家互联网巨头，离职率高的吓人。虽然我不能说那个*的数字，但是我可以给你举个例子，我在这家企业里面做项目，三个月的时间换了四个对接人。那个团队32个人的编制，一年的时间换了28个人。那我们就要问一下，为什么离职率会这么高？其实
核心的岗位一定要配备A类的人才，A类人才创造的价值是普通员工的十倍或以上。打造企业人才供应链支撑业务发展是企业的一项重要战略，被称为人才战略。而ceo应该把50%以上的时间都花在人才的招聘，人才的培养和人才体系的构建这个事情上面。那公司应该
大家关注过人才供应链吗？我之前就曾经说过一个观点，产品创造的是基础价值，通过运营和服务创造的附加价值。基础价值是有天花板的，而且附加价值它是没有天花板。那么创造这个附加价值的核心就是我们的人才梯队，我们的人才团队怎么样让我们的人才能源源不断
那么我们到底应该怎么样去做才能构建组织激发组织活力呢？ 1、就是要构建愿景，这一点我们其实提到过很多次，愿景是激活组织活力的第一要素，越大的愿景越有可能激发人的热情。其实这个世界上的大多数人是不知道自己要干什么的。如果这个时候有一个清
现实中却有很多的大公司支付了高昂的人力成本，却只换来了企业低效无意义的消耗。为什么会这样子呢？就是我总结了几个核心点供大家自检。 1、就是人不配位，因为没有对岗位做深入的胜任力分析，没有清晰的考核评估机制，支付了高昂的年薪，却没有选出
OKR在原则上不能与绩效考核挂钩，但是这并不意味着实施OKR的公司就不能进行绩效考核。OKR至少可以与以下两种绩效考核工具相结合，OKR可以与360度考核相结合。事实上，将OKR发扬光大的谷歌公司采用的绩效考核方法PERF就与360考核很相
在人工成本的盒子里面，人力资本是当之无愧的C位，拥有更多的人力资本的企业，他们拥有更强的组织能力，更可能抵达高人效，自然也更能博得亮眼的经营业绩。那么如何站稳这个C位呢？企业，有两条路可以选？你是赋能型人力资源战略，提升人才密度这个指标就是
你知道为什么很多HR做了一辈子的人力资源管理，却很难上层次吗？你知道为什么有的HR才刚刚进入人力资源这个专业，他的业绩就频频出彩，他的职位就节节高升了。这里关键的两个字就是格局，有人他就能看到人力资源推动经营的真正密码。我在此给你揭秘，让你
人力资源战略必有三问。 1、我追逐什么样的绩效产出，也就是我这个业务的北极星指标是什么，什么时候要追逐那个*的指标。如果所有指标都不看，只是一个的话，剩下什么指标。 2、以哪类人才作为核心人才仓去撬动这个业绩产出？说白了，你原
我发现有不少企业分提成的职级太多，主管分一部分，经理分一部分，总监再分一部分，总经理还分一部分，最后到公司手上就寥寥无几了。而且提成层次越多，员工的提成比例就越少，因为提成总占比是不变的，为了确保所有层级都能分一杯羹，只能从基层职级云一部分
从客观事实来说，薪酬不可能做到完美，不同的阶段要使用不同的方法。 1、创业初期。刚创业的时候，公司就几个人都是志同道合的伙伴，这个时候固定工资加分红是最合适的薪酬模式，固定工资是大家的生活费，我们主要挣的是这个分红。假如这个阶段我们导
如何建立人力资源战略？企业经过了人事管理，把人当做事进行管理。人力资源管理把人当做资源，在合理利用和开发，人力资本管理把人当做资本投资回报的方式进行管理。人力资源战略管理把人当做实现企业战略的重要的路径和支柱进行管理。 曾经碰到过一家
<p>如何做好人力资源报表来提升人力资本？有一家企业人力资源只停留在人事管理，也就是说只做了招聘。人员的招聘、档案、考勤的一些基本工作。而企业要求来帮他建立人力资源战略系统。满足企业战略发展所需要的人才。我们如何开始，从哪里开始
什么是人才画像？某企业人才招聘成本高，主要是招聘入职率不高，入职后留存率也不高。原因是企业人才画像不清楚，即企业招聘所需要的岗位人才的招聘标准不清楚。那什么是人才画像呢？人才画像就像画家画人物像一样，他用通俗易懂接地气的文字和语言提炼出人物
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